地方高校教师管理的若干反思

谢更兴

（漳州职业技术学院 人事处，福建 漳州 363000）

地方高校指的就是地方所属的普通高等学校，由省、自治区、直辖市地方政府直接管理，其资金经费主要源自于地方政府的财政拨款，是国家高等教育体系中不可或缺的一部分，地方高校致力于培养现代化高素质人才，为地区社会经济的现代化发展提供人才支撑。目前，我国拥有地方高校超过2500所，在全国高校中占比超96%。2018年全国研究生招生院校中，教育部等部委直属院校有309所，而地方高校达到了552所，从这个数据对比可以看出，地方高校对我国人才的培养具有举足轻重的作用。

近几年，高等教育日益大众化，地方高校在其中肩负着主要的责任与任务，培育出大量高素质人才，服务于社会经济发展的各个领域，在推进国家现代化建设进程方面贡献了极大的力量[1］。在人才强国的时代背景要求下，高等教育管理体制改革进一步深化，地方高校的作用和地位更加突出。尽管如此，和国家部委直属高校相比，地方高校在资金经费、师资力量、生源质量等资源条件明显处于劣势，尤其是教师人才队伍，作为地方高校培育人才、开展科研工作等活动的主要力量，其素质的高低将直接影响地方高校的办学质量。所以，进一步重视和强化地方高校教师队伍建设和管理，不断增强教师队伍战斗力，为地方高校教学质量和人才培养夯实基础，这不仅有利于地方高校发展，更有利于社会经济的长远发展。基于上述认识，亟需对地方高校教师管理的现状、出现的症结等进行详尽的剖析与研究，继而提出有效的、可行的应对之策，以期为地方高校今后更好更快发展提供一定的启示作用。

一、地方高校教师管理现状

2018年1月，中共中央、国务院印发《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》，明确要进一步健全职业院校教师管理制度、深化高等学校教师人事制度改革及推动高等学校教师职称制度改革[2］，各地方高校根据自身实际情况，积极探索教师科学、规范、人性化的管理机制，地方高校教师管理发生极大变化，取得明显成效。

（一）树立新型人力资源管理理念

以往地方高校对教师管理主要沿用行政管理方式，即学校直接单方领导和管理，因此对教师的个人诉求、需要和感受缺乏应有的考虑和重视，即便是有关注也很难在权利和义务上达到均等状态，一定程度上挫伤了教师的积极性和主动性。随着地方经济的不断发展，社会各行业各领域对于人才的需求日益多元化和具体化，对地方高校的要求也更加特殊化。基于此，地方高校积极顺应时代发展，逐步转变教师管理理念，树立起新型人力资源管理理念[3］，灵活运用多种管理方法，以打造一流师资队伍为目标，实现自身长期稳定发展，进而推进整个高等教育持续发展。

（二）实现软性管理模式转型

一直以来，绝大部分的地方高校采取“校院系”三级组织管理模式，从而确保教师管理的制度化、规范化，这种层级式刚性管理能够明确管理者的权责范围，有利于提高管理效率。然而其弊端也同样突出，长期使用容易造成横向联系缺失以及纵向结构僵硬等各种问题。因此，越来越多地方高校改变这种刚性管理模式，开始对教师实施软性化管理，并且逐步重视教师利益诉求和意识培养。软性管理模式对于教师增强职业自觉意识，确立职业价值观具有积极作用。

（三）健全服务教师成长发展管理内容

一方面，促进教师形成终身学习意识。高校教学均是采取学科方式开展，教师都主要从事着自己擅长的学科而鲜少涉猎其他学科。为积极适应新时代多元化要求，大部分地方高校开始制定相关培养计划，努力引导和创造条件让教师学习和进修其他学科知识，丰富教师综合知识水平，提升教学工作能力，帮助教师个人获得层次发展。另一方面，促进教师转变工作方式方法。当前，地方高校为更好地服务地方经济，采取一系列措施帮助教师打破原来各自孤立的局面，引导不同学科的教师开展教研合作，推动教师参与校企产研合作。同时，一些地方高校越来越重视教师的社会实践能力，积极创造机会和条件让教师亲身体验社会，激发教师服务社会、服务经济的热情，增强教师的知识创造成果应用，促使教师紧跟高校和社会发展。

（四）实行教师评聘和岗位津贴制度

目前多数地方高校会根据教师的职称进行等级划分，再结合教师的教学与学术成果等作出岗级评定，使得不同岗级之间的差距拉大，形成层次分明的竞争激励机制。一方面，通过对教师的基本能力、教学能力、科研成果、项目参与等综合情况对教师的能力进行职称评定，从而在教学和学术方面给予教师肯定。同时，对于专业技能卓越、教研能力突出的教师，一些地方高校实行了破格晋升职称的办法，突破了传统过度重视资历的教条束缚。另一方面，利用绩效考核对教师岗位履职的具体情况进行评价，也是确定岗位津贴的主要方式。绩效考核时，一般会对绩效指标进行量化，采取较为合理的算法计算绩效权重分值与津贴额度，如此岗位津贴直接与绩效得分联系，尽可能地使量化结果更客观，充分体现教师的能力水平。

（五）实行年度考核与聘期考核相结合

目前很多地方高校在教师管理上采取年度考核与聘期考核相结合的方式，年度考核主要是由各学院独自组织，程序比较简单；而聘期考核则由高校根据教师的聘用合同以及聘期作出更加详尽细致的考核评价，且考核结果对外公布[4］。由于教师工作具有一定的复杂性以及后显性，因此聘期考核已经成为教师聘任制度改革的一项重要手段，也是地方高校普遍认可和采用的方式。除此之外，一些地方高校充分运用考核结果，建立与之适应的奖惩机制，强化正向激励，营造良好的教学氛围。

二、地方高校教师管理的反思

可以说，地方高校教师管理取得了一定成就，充分调动了教师的积极性。但仍有部分地方高校教师管理不健全，还远远不能适应高等教育改革发展的要求，面临一系列矛盾和困难。因此，反思地方高校教师管理存在的问题尤为必要。

（一）行政化、制度化色彩仍较为明显

受长期行政管理思想的浸染和影响，很多地方高校在教师管理上仍然存在严重的行政化倾向，工作方式和管理方法过度以管理者为核心，而忽视了教师的主体意识。在学校管理体系中，人员队伍结构不合理，行政管理人员过多，而教学、科研人员较少，这使得高校管理制度化色彩浓厚，教师往往被排除于学校管理创新之外，处于可有可无的尴尬地位，脱离了办学主体地位，这将严重削弱教师教学、科研等履职能力[5］。许多地方高校在管理上过于依赖以往经验，没有科学的指导和创新，亦或是将先进管理理论生硬照搬而没有结合自身实际，这难免会导致管理制度刻板严苛、教学计划不灵活、教师的诉求被忽略等问题。

（二）人才激励机制不完善

地方高校在人才引进和培养上尤为重视，然而如何利用、开发和管理好人才却是摆在高校面前的一大难题，一些高校未结合学校发展实际建立科学合理的教师聘任、岗位考核等竞争激励机制，用人制度陈旧落后，缺乏改革意识，致使“能上不能下”等各种弊病长期存在且日渐突显。在管理上缺乏对教师利益需求的考虑，人性化管理的欠缺很大程度上打击了教师的积极性[6］。综观各地方高校的教师薪酬制度，可以看出“职称、资历、学历”等刚性指标占据着重要比例，而学术贡献、教学成果、业务技能等却被忽略。教师的薪酬没有形成与岗位职称级别相一致的档次差别，更多的是以崇尚论资排辈、均等主义等为主。

（三）缺乏整体的绩效管理过程

目前，很多地方高校对教师采取绩效管理，明确教师的工作任务及绩效目标，在满足高校发展需要的同时还能够促进教师的自我提升。然而，有的地方高校认为绩效管理就是绩效考核，未能深刻理解和领会绩效管理的内在意义，绩效管理体系不够系统和全面。绩效管理绝不是单纯地对教师工作进行检验和评价，绩效考核只是其中一项手段。事实上，绩效考核能否取得实效，一方面要依赖于考核体系，另一方面更取决于整个绩效管理的过程。地方高校绩效管理不能仅局限于考核以及奖惩，否则必然影响地方高校教师队伍的团结，进而削弱高校的整体绩效水平。

（四）教师资源选聘机制不科学

随着高校不断扩招，地方高校教师资源的劣势和弊病逐渐凸显出来，因此许多地方高校通过加强人才引进工作来满足教学需求增长。然而在引进教师人才过程中，存在一些较为明显的问题，主要表现在：一是重数量轻质量。由于师资过于紧缺，地方高校通过降低人才标准来选择聘用教师，以求平稳过渡短期内师资不足的局面，这也就导致重数量轻质量问题的发生。二是重学历轻能力。地方高校因其自身的特殊性，师资队伍整体学历水平并不高，这就要求其必须要加强高学历人才的引进。然而，受到研究生扩招的影响，地方高校新引进的高学历教师所具备的实际科研学术能力大打折扣，导致了重学历轻能力现象的出现。三是重科研轻教学。由于高校的科研水平将直接关系到高校的硕博申请以及升级转型，因此许多地方高校致力于引进科研型人才，而选择性忽视其教学能力的不足。

（五）教师培养培训体系不完善

我国高等教育系统具有显著的层次化特征，因此地方高校在政策享受方面相比于部属高校处于劣势，这也是地方高校教师培养程度较为落后的一个重要原因。大多数地方高校没有设立专业化的教师培训机构，教师培训方面的工作主要由人事部门组织开展，但主要集中在学位攻读、职称评定等内容，而很少将重心放在教师教学科研能力的开发和提升等方面。此外，很多地方高校缺乏对教师资源培养的规划，未能深入分析学校关于学科、学术、科研等人才储备的需求，教师培养目标不明确。

三、完善地方高校教师管理的对策建议

（一）树立人力资源管理理念

人力资源管理理念是地方高校教师管理的基础，只有在具有高度战略目标的人力资源管理中才能更好地发挥教师管理的最大效用。因此，进一步健全和完善地方高校教师管理体系的核心和关键就是要树立现代化人力资源管理理念，形成以先进管理理念为指导的科学合理的人力资源管理制度。

一方面，要确立“以人为本”的信念。地方高校是一个知识密集型的组织，组织内的教职工需求具有多样性，因此激发校内不同教职工的工作积极性和创造性要以教职工为导向，以教职工为本，通过切实了解教职工的心理需要才能起到管理的实效。另一方面，要制定与地方高校发展相适应的人力资源战略规划，合理配置人力资源。地方高校对于教师的技术能力、知识结构、个人素质和团队协作能力等要求较高。这就要求地方高校要做好与学校发展相适应的人力资源规划，对学校未来对人才的需求、结构、使用状况等做好前瞻性的预测与准备，并做好相应的配置，做到人尽其才。

（二）强化工作激励与岗位分析紧密结合

工作激励是团队管理能力的重要体现，指利用科学合理的工作分配机制，使得员工的个人需求能够得到满足，进而有效激发出员工的积极性。通过岗位分析更好地进行工作分配，要尽量考虑教师的特长和爱护，是人尽其才；要使工作具有挑战性，充分发挥教师的潜能；要让教师参与管理，树立主人意识。

首先，地方高校应要认清自身发展需求，合理地选择符合自身发展战略目标的岗位分析方法，确保分析成果科学有效。其次，在进行岗位分析时一定要务必详尽，深刻剖析各个岗位的职责，这样才能更好地找出胜任岗位所需的人员条件，只有人员的素质与岗位的需求相一致，才能做到人才适用，实现最优的人员配置。同时，对于不同的岗位或者同一岗位在不同时期的工作内容、职责和要求，要实行弹性的薪资制度，避免出现酬劳不符的问题，影响教师积极性。

（三）建立多层次的差别薪酬福利体系

一套合理的薪酬体系是需要经过长期的实践以及不断地总结完善才能建立起来的，所以，一个全面的、先进的薪酬思想是建设科学的薪酬体系的重要的基础。全面的薪酬体系是地方高校薪酬制度改革上的重大创新和突破，不但要关注教师的经济价值还要重视教师多样化的需求[7］。地方高校要采用以人为本，以发展为目标的原则，实行稳定的薪资体系，从工资、津贴、奖金等方面定岗定人，体现出公平的劳动报酬分配方式，这也能达到更为明显的管理效果。

（四）实现目标管理机制

地方高校应在岗位分析的基础上，对不同的岗位设定科学的绩效考核办法，科学地设置考核的内容和指标，全面、准确、真实地体现出教师的工作效率和成效，这样才能真实地衡量出教师的能力。改变教师考核学院领导说了算的一言堂局面，充分分析教师工作的特质与内容，将考核打分由学院领导拓展到学院领导、部门同仁、专职教师、学生代表等，并根据不同的对象将考核的分值比重进行设计与安排，不但尽可能降低了学院领导对教师工作主观判断的影响因素，而且让考核变得更加公平、公正、公开，这样才能切实体现出教师的教学能力和工作成效，让考核的结果更加真实，发挥出绩效考核制度的积极作用，进而更有效地激励教师努力工作。

（五）创新丰富激励形式

在教师管理过程中，要特别关注的是教师对需求的多样性，要针对不同的需求制定个性化措施。比如，对那些职称和学历水平较高的青年教师来说，他们需要的是成就感等方面的精神激励，高校可以尽可能地为他们创造发挥自身优势能力的机会，多给他们压担子，如此可以更好地激发他们的工作潜力[8］。对于职称较高的老教师，学校加强改善其工作的环境和科研的条件，给他充分施展才华的空间，获得更高的满足感。高校管理者同时也要清楚的知道满足教师的需求并不是以达到教师管理为目的的，在岗位职级晋升上应当公平对待，要对教师的教学成果和学术成果给予肯定，长期以往不但能激发教师的创造力，也能达到良好的管理效果。

（六）构建教师培训晋升的职业发展体系

要加强对教师队伍的培训，重视其个人的发展，在入职初期，学校要组织对新教师进行必要的入职培训，使其能够对工作岗位职责、工作范围、工作内容、工作特质有较为全面的了解与认识，并安排经验丰富的老教师进行一对一的指导或跟班学习，让新教师更快地适应工作，投入工作的状态。在工作过程中，地方高校要定期地组织校内或者与校外的各种交流活动，分享优势教师经验，互相学习，共同提高，为教师制定一个长远的职业生涯规划等方面的服务。

在培养教师时，应重视培训方式的多元化，让教师可以根据自身的发展需求选择培训方式和内容。另外，可以聘请一些公办高校的优秀教师或者经验丰富的教授开展专题讲座培训和答疑，这些教师长期的教学经验具有很高的学习价值。要加强与企业之间的合作，建设校外科研基地，为教师提供一个良好的实践空间和机会，增强教师的实践能力，提高教师的专业技术水平，进而提高教学的质量。

（七）关心教师的心理及人际交往需要

不论是从事教学还是科研活动的教师，地方高校管理层都要充分重视其职业归属感，增强其的归属感和职业感；因此建立合适的情感和工作交流机制非常有必要，如谈心、集体活动等。在管理的过程中，应该要大力建设一个公平民主的工作氛围，鼓励上下级之间、教师之间的坦诚交流；同时在组织的发展过程中，要建立多样化的上下级沟通渠道，形成一个全面透明的交流沟通网络，遏制一些不良信息影响教职人员之间的人际关系。

总而言之，不断健全和完善地方高校教师管理，既是推动现代化大学管理制度建设的重要前提，也是地方高校持续健康稳定发展的根本保障，更是地方高校适应社会经济发展新形势的必然要求。