诺基亚求生

李思拓

诺基亚的年度股东大会从来都是一个大型活动。

这场大会在芬兰最大的会展中心——赫尔辛基会展中心举行，参会人数通常达到1500人左右。2008年我第一次参加大会时，参会者还沉浸在愉悦之中。2012年大约有3000人报名参加，这一次他们怒不可遏。

我不能责怪他们。

2012年上半年，诺基亚营业亏损超过20亿欧元，手机营收几乎直线下滑。我们解雇了数千名员工，并计划未来几个月再裁员数轮。短短4年，股价从28欧元跌至不足3欧元，信用评级也被降为“垃圾级”。流言蜚语甚嚣尘上，大家不是在议论诺基亚会不会破产，而在猜测诺基亚将何时宣布破产。

情感讯号

2012年5月的年度股东大会结束之后，我第一次以董事长身份召开董事会会议。

由于诺基亚处于水深火热，你可能认为会议将聚焦董事会该采取哪些手段，来帮助公司扑灭这场熊熊大火。

我们并没有这么做，而只讨论了一项议题，就是董事会应该如何运作，即董事会成员应如何规范自身的行为。

这一构想源于我的个人信念。我坚信，当面临危机时，考虑任何方案前都应先后退一步，并深吸一口气，这才是最明智的做法。当一家董事会或任何一个团队身陷危机中，大家自然希望立即投身到“解决问题”模式：核心问题是什么？有什么解决方案？有什么计划？我们什么时候着手进行？

我给董事会传达一种精神：要齐心协力让诺基亚再次获得成功。首先要讨论在决策制订时应遵循哪些原则，思考大家都有哪些共同的价值理念，最后可对当前所面临的实际问题各抒己见。

从最初规划2012年的董事会日程开始，我刻意增加30%的時间，专门用于董事会会议。当我们身陷危机时，董事会成员在一起相处时间越长，越能更好理解和信任对方。

管理任何团队并赢得团队支持的最佳方式，就是让所有人有机会表达自己的观点。在此前董事会中，反对意见经常被无视或压制，我坚持要求立刻改变。在第一次会议上，针对一个特别重要的话题，我绕着桌子要求每个人表达自己的观点。这并非出于自愿，每个人都必须亮明观点。从结果来看，团队意识和信任感开始有所改善。

我们也需要说服管理团队信任董事会。

时任诺基亚CEO的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）给我很多机会接触他的高层管理团队。我们共同传递一条讯息：“如果你想让我们尊重你，就得对我们开诚布公。”其他若干转变则是象征性的，传达的讯息同样强烈。

过去的方式注重外观和礼仪，我们的做法则是以团队建设为中心并以结果为导向。

第二天早上，作为董事长履新的第一天，我开始搬动办公家具。诺基亚总部的大多数人包括CEO在内，坐在开放式的办公环境，前任董事长却有自己的办公室。由于面对着办公区域的玻璃是蓝色的，那间办公室被戏称为“蓝色房间”。人们将在里面度过的时间称为“忧郁瞬间”。

我要求移走玻璃墙，将空间改造成敞开式办公室，像其他人一样装了一张桌子。我开始面对大家、提出问题、侧耳倾听并不断学习。

为遵从诺基亚传统，前任董事长约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在全球寻找才华横溢的肖像艺术家，在其离任前为自己画一幅官方肖像。他最终选了一位美国画家，并让他搬来芬兰数个月创作两幅肖像画，一幅留给公司，一幅留在自己家。

危难之际，在一幅个人肖像画上花销不菲的想法不合时宜。我通知员工，自我以后，诺基亚的CEO或董事长在卸任时，一张照片就足够。

这些行为及其他许多微小举动，如同涓涓细流一般汇聚成一种强烈的情感讯号，预示一场文化的变革正加速。

随后，微软却让我们猝不及防。

被遗忘的弃婴

2012年6月18日，微软宣布推出Surface平板电脑。这是一次令人震惊的突然袭击，也给微软所有硬件合作伙伴敲响警钟。

因为我们刚刚将诺基亚的未来押注在与微软的合作关系上，现在微软却可能成为竞争对手。当诺基亚与微软签订排他合作协议，推出基于Windows操作系统的智能手机时，双方间的协议并没有禁止微软推出自己品牌的硬件设备。原因很简单，我们甚至没人设想过仅仅存在于理论上的备选情景。

如果微软已推出自己的平板电脑，难道不会再推智能手机吗？微软的所作所为让我们感到震惊，并促使我们下定决心筹划备选方案。

两个问题尤需被高度重视。我们在董事会设立两个专门委员会来探讨：一个是“行业动态委员会”，专注于智能手机和移动电话核心业务。这个名字一目了然，就是“微软到底要做什么？我们该如何回应？”的另一种委婉表达。另一个委员会负责审查诺基亚西门子通信（简称“诺西通信”）这项副业投资。

在前一任董事会，诺西通信被视为被遗忘的继子、“企业的弃婴”。诺西通信的议题很少被列入董事会议程，鲜有提及。即便讨论诺西通信，它在议程上的位置也非常靠后。

2011年9月，诺基亚和西门子分别注资5亿欧元，并聘请资深重组专家杰斯珀·奥弗森（Jesper Ovesen）出任执行董事长，来帮助CEO拉吉夫.苏立（Rajeev Suri）带领诺西通信重回正轨。当时，诺基亚自身的问题掩盖了诺西通信的危机。

诺西通信并非诺基亚的一部分。它是一家独立的公司，拥有自己的董事会、品牌、文化和命运，由西门子和诺基亚各占一半股份。诺基亚拥有“黄金股份”，即诺基亚持有的股份比西门子多一股。

当我加入诺基亚董事会时，诺西通信的员工数量与诺基亚手机业务的员工数量持平。诺西通信的营收占诺基亚公司总收入的1/3。随着手机业务的下滑，诺西通信所占比例有所上升。然而，在诺基亚董事会，没人真正理解诺西通信的业务。

随着对诺西通信问题的深入研究，我们开始意识到，诺基亚与西门子合资的第一阶段即将收尾，合资公司状况岌岌可危。为在即将开始的谈判中取得最理想结果，我们要加强对诺西通信的理解。这意味着，要让诺西通信的管理团队与诺基亚的董事会成员相互熟悉。

此外，我们希望诺西通信更忠实于诺基亚，对于西门子只是保持最低限度的忠诚度。

丢卒保车

在2013年春季接近尾声时，微软宣布，当手机操作系统升级到Windows Phone 8时，将导致Windows Phone 7.5系统的二进制兼容问题。就是说，为最新、最酷的设备开发的新应用程序将无法向下兼容，不能运行在旧设备上。早期Lumia设备运行在Windows Phone 7.5系统之上，就代表着这些设备不到一年就过时了。

同时，微软宣布推迟发布Windows Phone 8系统。

商业运作通常讲究顺势而为。保持势头，比起开始时形成这种势头要容易得多。微软这类负面的消息，像卡在我们脖子上的沉重枷锁，扼杀诺基亚慢慢形成的势头。

与微软之间的谈判，并不是我们唯一要做的事情。

2013年4月1日，西门子公开宣布，计划在当年春天出售其所持有的诺西通信股份。西门子已私下通知我们，他们宁可出售股份，也不愿继续持股，公开声明无形给他们自己施加压力，出售股份成为唯一的选择。同时，这也让诺基亚陷入困境。

2007-2013年的6年多时间，诺西通信累计公布数十亿美元的运营亏损。我们已做好出售它的准备，但各种报价太低，西门子和我们都不愿出售。2011年9月，西门子和诺基亚各自再次注入5亿欧元的全新资本，希望诺西通信能做最后一搏。

2011年底，我们双方共同授权诺西通信管理层启动大规模重组计划，削减近20%的员工，以便节省每年10亿欧元的成本。

当一家公司想靠改善财务困境存活下去时，通常分三步走：

第一步，削减必要的成本，也为能对重点的未来方案加大投资，我们通过裁员及剥离不盈利的业务实现这点;第二步，继续长期推进核心业务，以便扩大营收并提高盈利，我们选择利润率最高的地区——日本、韩国和美国，将这些地区的研发和客户运营的优先级置于其他地区之上;第三步，投资未来，即投资5G和转向“云”端。这一过程始于2011年下半年，于2013年早期初见成效。

时至2013年初，诺西通信取得巨大进步，其业务收益支撑诺基亚不断下滑的终端设备及服务业务。这得益于两个方面：一是苏立及其团队在逆境下的卓越努力;二是因为市场对4G技术的投资浪潮。

相比其他多数董事会成员，我更为密切地关注着诺西通信的财务状况已有一段时间。即使对我来说，也很难不去质疑诺西通信复苏后的可持续性。我们用一种系统化方法挖掘新的数据，并向诺西通信的管理团队提出越来越多的问题。本着偏执乐观的精神，我们为消极负面的情景做好了准备。

西门子已明确表示，他们对保留诺西通信不感兴趣。我们也在考虑剥离诺西通信。在一次私下的谈话中，CFO蒂莫·伊哈莫蒂拉（Timo Ihamuotila）从另一个角度，提出了一个新的看法。如果我们买断西门子所持股份，并保留诺西通信，结果会怎么样？

就业务组合而言，诺西通信将会是一个颇具吸引力的“新成员”，因其现金状况得以改善，且盈利能力有所增强。伊哈莫蒂拉表示，如果我们剥离终端设备及服务业务，或者被迫将其关闭，诺西通信将有潜力成为新诺基亚的核心业务。

2013年6月，我们疯狂地举行无数次会议，每次都讨论收购诺西通信这个问题。我们仔细检查了所有情景，并梳理了每个细节和每段数据。收购的理由可以归结为两个因素：首先，低于市场价收购诺西通信，将给股东创造一定的价值;其次，收购诺西通信同时提供了期权价值，这意味着诺基亚将有机会围绕着基础设施业务重塑诺西通信，使其成为一家全新的公司。

经过与西门子的协商，我们将诺西通信的股权总价顺利压到34亿欧元。为买断诺西通信的另一半股权（17億欧元），我们需向西门子支付12亿欧元现金，这笔过桥融资由摩根大通牵头代理，同时，西门子将提供5亿欧元贷款用于支付余款。无论是过桥融资还是西门子的担保贷款，都是短期且昂贵的资金。

基于卖方分析师的分类加总估值法，诺西通信估值在40亿到100亿欧元。我们认为诺西通信至少值60亿欧元，最后只按照34亿欧元的股权总价去支付。

2013年7月初，我给微软CEO鲍尔默（Steve Ballmer）打电话，告知诺西通信交易的最新情况。鲍尔默认为交易很划算，当我告诉他，诺基亚要为交易承担昂贵的融资时，他深表同情。

这我就放心了。因为，我正打算向他要一笔巨额贷款。

我们要降低诺基亚不堪重负的财务状况所导致的风险。在伊哈莫蒂拉提出的诸多选项中，有一个非常大胆的方案：让微软为诺西通信交易提供资金。我们又回到和微软的谈判中，就在那时，我向鲍尔默提出一个完全出乎他意料的建议。

即使经过数月有余的谈判，出售诺基亚整个终端设备及服务业务似乎是不可想象的。手机不仅是核心业务，正是手机让诺基亚及芬兰在全球版图有一席之地。手机是芬兰人骄傲的源泉，塑造一代芬兰人的身份认同。

董事会成员和管理团队一次次讨论，最终做出出售的决定，我看到做出这一决定是多么的残酷。承认选择继续运营手机业务已不再切实可行，是一个巨大的打击。这种事发生在我们任期内，大家都感到愧疚。

作为一款智能手机，Lumia对诺基亚的负面价值已经显而易见，但手机业务依然存在正面价值。从纯粹财务角度看，我们愿意向微软无偿赠送终端设备及服务业务，甚至提供嫁妆引起其兴趣。在谈判中，这一事实是诺基亚严格保守的最高机密。

谈判初始时的报价为47.5亿欧元，包括为期5年合计9亿欧元的盈利能力支付计划，后者假设销售能够达到某种预期。董事会讨论并授权我在万不得已的情况下，可接受10亿到20亿欧元的底价。

如果价格还不够低，董事会随时准备着，授权我降价。

让人高兴的是，微软的报价远高于我们团队认为可接受的最低价格。

2013年7月21日，周日，我和鲍尔默就交易握手成交。诺基亚将向微软出售完整的终端设备、服务业务以及相关的知识产权许可，微软将支付54.4亿欧元的现金（71.7亿美元）。对比我们愿意降低并最终能接受的底价，这个结果简直像梦境一般。

现在，我们能再次把命运掌握在自己手中。

“缅因州”项目

2013年的秋天，诺西通信的执行董事长杰斯珀·奥弗森（Jesper Ovesen）在向董事会做例行陈述时，提出一个出人意料的提案：在接下来三周内，诺西通信与阿尔卡特-朗讯进行合并。如与阿尔卡特-朗讯进行合并，将使诺西通信在全球无线基础设施市场所占的份额从18%跃升至30%以上，并一举超越华为，直逼市场领军者爱立信。

在当时，并购是我们最不愿意考虑的事情。董事会已经精疲力竭。在几个月前，我们才从西门子手中完成对诺西通信股份的回购，且刚刚通过与微软的交易，将自己从“危崖之边”拉了回来。

当时的诺基亚是一家没有稳固的管理团队、长期愿景及战略的公司，大家对奥弗森再进行一笔巨额交易的提议并不感冒，更不用说各持50%的合资形式。何况，没人能在三周内协商达成一笔复杂的交易，时间期限的不合理性也大大降低提议的可行性。

尽管如此，收购阿尔卡特-朗讯的想法仍有其合理之处，因为诺基亚只有“一技之长”。

我们或许是全球最好的移动宽带供应商，但一个综合性的全球通信基础设施网络由整条产业链组成，诺基亚只是其中的一环。尽管在移动宽带领域，诺基亚已具有全球规模，当时的能力尚不足以支撑新兴的“可编程世界”愿景，诺基亚希望做到的是：人人互通，万物互联。

诺基亚部分或全面地去收购阿尔卡特-朗讯，可能是一个首选之策。我们决定砥砺前行，不忘慎心。

2013年秋天，在欧洲工业领袖圆桌论坛上，我有幸与阿尔卡特-朗讯的首席执行官康博敏（Michel Combes）多次交谈。

在每次董事会上，我们都会重新讨论此话题，且每次会进行更加深入的挖掘。直到2014年3月底的一次董事会会议，我们明确以5种不同方式推进与阿尔卡特-朗讯的交易，从收购他们的无线通信业务（最简单的方式）直到全面并购整个公司。

但时机尚未成熟。康博敏明确表示，无法接受分拆阿尔卡特-朗讯的无线通信业务（我们看来最简单的方式）。诺基亚对阿尔卡特-朗讯还不够了解，也没有准备好去接手其整个公司。

9月15日，由伊哈莫蒂拉带领的诺基亚团队会见了由CFO让·拉比（Jean Raby）带队的阿尔卡特-朗讯团队。现在阿尔卡特-朗讯宣布，他们愿意出售无线通信业务，且希望加快交易进程，以便在定于9月28日的董事会会议上获得批准，并在11月份的资本市场日之前宣布这项交易。

事态紧急，我们马上着手开始为交易确定代号。从现在起，与阿尔卡特-朗讯有关的交易都将被称为“缅因州”项目。在诺基亚的项目代号中，阿尔卡特-朗讯公司被称为“亚拉巴马州”，我们被阿尔卡特-朗讯称为“内布拉斯加州”。

在一次会议上，我们从5种可行方案中选择下列两项，并进行了集中讨论：A计划，收购阿尔卡特-朗讯的无线业务，这是阿尔卡特-朗讯业务组合中最容易拿下的一块;B计划，整体收购阿尔卡特-朗讯。

阿尔卡特-朗讯庞大的业务组合包括：固话业务，基本上家庭用户和企业办公室通过此方式连接上网;路由业务，向网络服务运营商出售大型的高效能路由器;光网络业务，生产并销售光纤设备，并提供配套服务;企业级软件，包括提供运行网络和服务客户所需的专用软件。此外，阿尔卡特-朗讯拥有一家海缆公司，负责铺设和维护洲际间的远距离海底通信光缆。

2014年秋天，诺基亚开始就A计划与阿尔卡特-朗讯进行谈判，由于双方在价格上存在巨大的分歧而止步不前。B计划变得更有吸引力。

到2014年12月，我們已对市场有了足够了解，但仍对阿尔卡特-朗讯的各项业务不够熟悉，担心其中会有出乎意料的状况发生。

我们决定继续围绕A计划进行谈判，同时着手调查B计划的可能性。为此，我们给双方董事会成员安排了各种会面。苏立和伊哈莫蒂拉会见了其谈判对手，我则邀请阿尔卡特-朗讯董事长菲利普·加缪（Philippe Camus）共进晚餐，开始各自建立私人关系。

加缪为人诚实坦率、直言不讳，他直接跳过A计划，心平气和地表达了对诺基亚全面收购阿尔卡特-朗讯的看法，以及他的团队如何欣然接受全面收购的可能性。他们已联系威瑞森通信和美国电话电报公司这两家最大的客户，试探客户对于诺基亚和阿尔卡特-朗讯合并这一举措的反应。

在诺基亚，我们仍举棋未定是否要整体收购。可想而知，阿尔卡特-朗讯已确信他们无法独立经营下去，也表明他们在寻求买家。我们猜测，思科、爱立信、三星以及华为都可能是阿尔卡特-朗讯的潜在买家。不过，我们两人都心知肚明，都明白诺基亚和阿尔卡特-朗讯才是天作之合。

跃升三强

在2015年1月召开的当年第一次董事会会议上，A计划仍是我们的默认选项，B计划备受争议。

但在此前圣诞节期间，我已得出结论：应认真评估全面收购阿尔卡特-朗讯的可能性，与加缪的会面更坚定了我的这一想法。苏立和我讨论过这个话题，我们都赞同全面收购。

全面收购阿尔卡特-朗讯的理由如下：

阿尔卡特-朗讯的业务范畴提供了许多我们所需的关键组件，可帮助诺基亚实现端到端的业务组合，也将给我们带来体量上的增长。

首先，阿尔卡特-朗讯的劣势是其规模较小的无线网络业务，其他业务受该业务的拖累。我们正可对症下药：诺基亚移动宽带业务管理得当、规模足够大，具有很强的竞争力，盈利状况也很好。

其次，在庞大且极具影响力的美国移动市场，诺基亚并没多少立足之地。我们的大客户是T-Mobile公司和斯普林特，两家公司加起来只占美国无线宽带服务市场的30%。阿尔卡特-朗讯的主要客户是美国电话电报公司和威瑞森通信，这两家公司合计占有68%的市场份额。