中国石油化工公司财务共享服务中心发展对策研究

耿晓兰 金泽虹 冀成中

[摘 要] 经济全球一体化在进一步发展，中国石油化工公司（以下简称中石化）为了有效降低成本、提升财务管理效率、合理配置资源，引入了财务共享服务中心模式。随着财务共享服务中心的建设，分级管理、集中核算的财务管理模式逐渐形成，但同时存在建设成本过高、财务人员减员分流、基础数据失真等问题。本文提出了有效降低运营成本、强化财务人员业务培训、确保基础数据真实性等对策建议。

[关键词] 财务共享服务中心;财务管理模式;财务风险

[中图分类号] F830[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）12-0132-02

1998年7月，我国单独投资的中石化正式成立。中石化是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。2014年，中石化开始建立自主财务共享服务中心，以各部门的管理和业务水平为主要对象，进行研究分析，然后对具有日常性和共性的活动分开处理、除了这些还包括一些重复性、可标准化的工作。财务共享服务中心根据信息技术，对这些活动进行快速的统一化、标准化的服务处理，达到相关部门职能的改革，有利于公司内部业务流程的改善，使其更加简化、优化，并且投资成本也很低，随之公司整体的效益也大大增加，同时还能够进一步促进公司分级管理制度的完善，对于提升公司运营效率以及加强管控能力来说，有较高的实践价值。但同时，财务共享服务中心在运行过程中还存在运营成本过高、财务风险偏大等问题，那么这些问题应该怎样合理解决？除了这些问题以外，还有哪些弊端，应该如何合理地加以解决，使相关工作更好开展。

一、财务共享服务中心概述

企业内部控制的质量决定了企业能否可持续发展，内部控制中最重要的环节就是企业的财务管理，以信息共享作为主要特征的财务共享服务中心的逐渐形成，让企业的整体管控能力、运营效率都得到了较大提升。首先进行试点，并且及时获取相关数据并进行分析;其次再进行推广，逐步扩大服务范围;最后将所有符合条件的公司和财务业务共同纳入财务共享服务中心范围，逐步建成标准化、一体化、高效化的财务共享服务中心。其基本思想是解决公司财务职能建设中的重复投入及管控问题，提升公司整体业务水平，并且进一步规范公司的经营管理，有效降低成本，提高效率，最终提升公司的价值。

二、中石化财务共享服务中心存在的问题

为了让公司能够更加主动并且做大做强，转变目标和对现有信息系统进行改进工作，是建立财务共享服务中心的最终目标，利用较低成本获得较高业务水平;提高对风险的重视，通过提升创造力来支持公司的发展战略。近几年来集中化经营的优势逐渐降低。中石化下属的分公司以及子公司的数目较多，集团总公司股权结构较为复杂，公司总部对下属各分支机构的管理较为困难，高成本支出、低经济效益以及高财务风险等问题频繁出现。对此，中石化需要尽快优化财务管理的过程，加速信息的共享建立互通平台，可以使公司实现集中核算、对整体管控能力有一个大的提升。但是，目前财务共享服务中心存在运营成本过高，财务人员减员分流，基础数据真实性无法完全保证等方面的问题。财务共享服务中心要发展壮大必须有效解决这些问题。

（一）建设成本成本过高

首先，中石化从做出财务共享的决定到建立起财务共享服务平台共计耗费7年，在这段时间中，人员的培训、试点工作的展开、线上问题的梳理、缺陷的弥补等多个环节所消耗的人力和物力都是极其巨大的。其次，员工基本水平良莠不齐，接受能力也不尽相同，培训上也需要很大的一笔支出。在梳理上线模式时，财务共享平台运营模式大致分为三步，服务申请、扫描文件、打印递送单据。在财务共享中心接收到子公司申请并完成业务的过程中，需要大量相关工作人员的支持，如单据的打印，和单据的快递配送费用、沟通费用都是一笔很大的支出。财务共享运营处理过程每一个环节都意味着成本支出。

（二）财务人员减员分流

财务转型是中石化建设财务共享服务中心的目的和初衷。传统财务偏重核算技能，财务人员由于长期从事会计核算业务，对新鲜事物的接受能力并不是很强。而中石化所建立的财务共享中心对于工作人员的综合素质要求较高，其不仅要拥有过硬的核算能力，还要掌握有关于系统评估、风险控制等相关知识方面的内容。财务共享模式下仅需要少量的核算会计，大部分财务人员在短时间内难以对角色的转变有一个深刻的认知，导致操作不适应，公司为了减员而减员，出现了得不偿失的局面。由于财务人员的减员分流，对公司产生了一些消极的冲击波。所以任职危机和风险是中石化的大部分财务人员必须解决的问题。

（三）基础数据的真实性有待商榷，导致财务风险增大

整合不同地区财务信息并进行集中核算，是中石化财务共享服务中心运营模式的具体内容。该模式实现了多个业务平台和业务平台之间的连通，总公司下属的分公司和子公司只需要登录系统之后就可以和集团总部之间建立数据共享的联通渠道，原始单据的寄送可以通过线上操作完成;集团总公司下属的子公司和分公司提交的原始单据和业务申请由共享中心自动接收，完成一系列的如扫描、处理、归档等作业。但是通过用户自己上传再集中到财务共享服务中心的这些信息，由于人为因素，环境因素或者是不可抗力因素。很多时候所获得的资产物资状况和业务实际状况的真实性都有待考究。财务共享服务中心无法判断财务信息真实性的最主要原因是，其本身是作为一个独立的机构存在的，并不会参与到经营实体的具体运营过程中。基础信息的真实性是决定最终结果的关键前提。那么如何才能够保证基础数据在成本效益因为共享服务不断提升的过程中，始终保持较高水平的真实性和准确性，这一问题有待改进。

三、完善中石化财务共享服务中心建设的对策建议

（一）科学决策，降低运营成本

成本过高是阻碍我国石化公司发展的重要原因，过长的建设周期和较高的建设成本，对于石化公司的持续性发展来说是极为不利的。科学化的决策是实现资源有效利用的前提。管理层人员应该对公司财务管理具体内容作出精准调研、详细了解具体环节所占据的时间，并进行实地考察，进行深入的学习，共同探讨公司财务共享成功的案例，分析总结出其優秀的做法和成功经验并做到学以致用，对员工进行培训。选择建设地址时，要优先考虑业务集中度和人工成本这两个因素，选择集中度较高，且人工成本相对较低的地址。

（二）与时俱进，培养新型财务人员

在财务共享服务系统试点前、培训过程中就要做好宣传工作，面对国内外严峻的经济形势，中石化应该重视战略发展，树立正确的管理理念。让公司全体员工重新认识财务共享的内容，利用全员化的财务管理，进一步扩大财务共享的服务范围，让子公司和分公司能够在财务共享服务的帮助下获得更多的发展机遇，让公司的管理和革新得到进一步的推动。

第一，重视人员配置与培养，尝试进行知识管理体系建设。财务共享模式下，多培养对核算、审计有深刻的了解，且拥有较强管理能力的财务人员。提升团队专业化水平，为核心业务的建设提供动力。第二，加大对已有财务管理人员在金融、预算以及财务管理方面的知识培训力度，对财务专业素养有更深刻的认知。第三，强化企业内部各部门之间的财务交流，确保财务人员能够尽快适应财务的转型。第四，突显财务软件的价值，积极鼓励财务人员学习先进财务软件的使用，建设完善的财务共享模式。

（三）确保基础数据真实性，降低财务风险

中石化的财务信息管理系统建设以共享服务平台为基础，推动着企业日常业务的运行和发展。为了保证基础数据的真实性，降低财务风险，可以从提高财务管理意识，加强沟通和监督两个方面来完善。首先，提高财务管理意识，强化财务风险防范意识。加大信息化建设力度，推动信息系统的完善，在税务平台和财务共享服务平台之间建立起信息互通的桥梁。由会计主管部门统一开户、统一核算、统一分配财务支出。公司财务人员应该事先主动咨询经济事项会计处理的合理性和合法性;以谨慎认真的态度对支出进行审批。其次，加强内部沟通和审计监督控制。公司要做到定期清查，自查自纠，确保企业各项业务的入账数据无差异。具体的流程以及相关规定由财务合规推动者负责制定。真实的财务报告和有效的决策数据由经营决策支持者来负责提供。

四、结语

综上所述，财务共享服务中心的建立对中石化在财务方面是一次重大的改革。为了进一步使改革成果稳定下来，提出如下建议：第一，积极开展宣传活动，使公司财务人员了解内容，明确工作职责;第二，分析财务共享服务中心将会给公司带来变化，以及变革带来的机遇和挑战;第三，建立有效的管理模式，优化财务管理工作，强化对相关工作的审核力度，打造覆盖公司财务管理全过程的财务共享服务中心。用规范化的运营，提升公司价值。

[参考文献]

[1]梁功伟.财务共享中心下企业财务核算体系的建设[J].中国国际财经，2017（15）：18-19.

[2]白雅茹，王丽芬，杨武岐.财务共享服务中心建设与应用的相关问题探讨[J].现代商业，2017（6）：146-147.

[3]朱庆启.企业集团财务共享中心建设研究[J].合作经济与科技，2018（15）：98-99.

[4]徐小燕.对财务共享服务中心下的绩效考核管理思考[J].中外企业家，2018（36）：216.

[5]陈善.企业财务共享中心建设研究[J].财会学习，2019（15）：32-33.

[6]赵珂.财务共享服务中心在企业中的应用研究[J].现代營销（信息版），2019（6）：140.

[责任编辑：赵磊]