基于延迟策略供应链管理的改善

许文超 周炳海

(同济大学 机械与能源工程学院 上海201804)

C公司是机床行业全球领先的制造厂商之一，随着C公司在中国乃至全球市场开拓速度的加快，在日益变化的市场环境中，大部分商品从卖方市场转移到买方市场，企业必须提供多样化的产品以满足客户的需求。同时，随着市场竞争的日益激烈，企业面临着缩短交货周期、提高产品质量、降低成本、改善服务的压力。

本文以C公司为研究对象，将延迟策略应用于供应链管理，提出改善方案并对其进行验证。延迟制造集成了推送供应链和拉动式供应链、大规模生产和定制生产的优势，可以优化全球供应链配置，并适应不同地区和客户的需求。联合起来可以增强公司的核心竞争力[1]。

1 “延迟”策略

通用零件，或类似的工艺方法，用产品的差异点，延迟产品差异尽可能在产品交付给客户（买方），为了降低企业运营风险，这种技术手段被称为“延迟”。并非所有的产品生产过程都可以采用延迟策略。技术、生产工艺、产品和市场特征适用于延迟策略。“延迟”首次提出由Alderson（1949）应用于营销。他认为，拖延的原则是减少由时间和需求的不确定性造成的风险，消除由不同市场造成的浪费，而这些不确定性是由于产品本身或库存的地理位置造成[2]。

Cooper从供应链的角度提出了四种不同的供应链延迟策略：模块化制造策略、单一中心策略、延迟装配策略和延迟包装。这种延迟策略分类最常见，如图1所示。

供应链中的制造过程的延迟，延迟点位于一个特定的制造工艺过程，推拉结合，即结MTS-MTO生产方法。供应链中的运作模式分为两个阶段：原料到最终用户；推送阶段和拉动阶段如图2所示。

2 现况分析

为了说明C公司供应链管理的绩效水平，以2017年度生产周期为例，结合SCOR模型的分析，选择了供应链管理成本、供应链灵活性、供应链资产管理效率这三个绩效性能属性的评价指标来说明。同时，选择了与C公司供应链管理相类似的A公司作为标杆分析。

2.1 供应链管理成本

供应链管理总成本，是直接说明供应链成本的一个测量指标[3]。供应链管理总成本包括MIS、财务、计划、库存运转、材料采购和订单管理的与供应链相关的管理成本总数/总收入，如表1所示。

从表1可以看出，C公司的供应链管理成本与标杆企业对比，管理成本在收入中占的比重较大。

2.2 供应链响应时间

供应链响应时间直接反映供应链的灵活性（也称为供应链柔性）。供应链响应时间=完成订单提前期+原材料周转时间。同样以2017年年度生产周期内，平均装配一台成品机床的响应时间来说明绩效，见表2。

表2 2017年度C公司和A公司供应链响应时间对比

供应链响应时间不同于客户响应时间，对于客户响应时间通常要求时间越短越好，而供应链响应时间是供应链管理柔性的一个重要指标，反映根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。供应链管理柔性直接反映供应链对顾客需求做出反映的能力。供应链柔性越大，对客户需求多样化的满足程度更高，通过C公司和标杆企业的分析，我们不难发现，C公司供应链灵活度低。

2.3 供应链资产管理效率

供应链资产管理效率反映了一个组织为了满足需求而对资本管理的有效性，在此用供应存货天数指标来说明。存货天数=标准成本下的年均库存价值/（平均销货成本/365），见表3（单位：天）。

表3 2017年度C公司和A公司供应存货天数对比

C公司和A公司的平均销货成本接近，C公司的销货成本还略好于A公司，但C公司的平均库存价值明显高于A公司，从而供应存货天数要高于A公司，在实际的供应管理中，供应存货天数不是越高越好，供应存货天数过高则反映了公司的存货资金占用大，显然，C公司供应资产管理效率低，资金占用过大。

2.4 供应链运营低绩效原因分析

通过与标杆企业的对比，不难看出，当前 C公司供应链运营绩效水平低，需要结合C公司供应链管理实际，分析导低绩效的原因。

（1）采购件库存高，占用仓储面积大，成本上升。C公司目前有2个仓库，一个仓库用于堆放采购件，另一个仓库用于堆放半成品及未包装出货的成品机床设备。目前两个仓库已经不能满足仓储需要，公司不得不计划在未来选址新的工厂，扩大仓库规模，将仓库数增加为4个。

（2）产品交货期长，订单响应能力差。C公司订单默认交货期为3个月，这是按照接到订单之后从头道工序开始到最终成品产出所需的时间计算出来的。C公司装配一台机床，需要经过立柱装配，整机装配、调试、终检这些工序。其中立柱装配通常需要两个工作站进行10个工作日的转配作业。整机装配涉及到整机装配、电气装配、客户选配项装配等，整机装配通常需要2个月时间。

（3）需求预测准确性低，供应链管理上存在“牛鞭效应”。以2017年6~9月数据为例，见表4。C公司供应链管理的中的“牛鞭效应”：2017年6~9月生产周期中，C公司预测该周期内订单量会有24台，而公司考虑到供货期，防止因断货造成合同违约的情况，工厂会比销售部门预测的多生产4台，实际生产了28台，而采购部门也需要比销售部门预测的更多备一些标准件和通用件，加大采购量，当月达到2150万件的采购量。实际上，2017年6~9月由于气温很高，订货单位恰好处于火炉地区，在温度最高的月份，订货单位停产休息，这样，实际需求变成出乎意料地全年最低，只有17台的订单。而对C公司来说，过程中逐级放大了需求量的预测，需求变异非常大，在供应链上逆级而上需求不断扩大，企业过量生产，库存积压严重。

表4 C公司2017年6~9月订单预测和实际生产情况

（4）C公司半成品和零部件的库存比也存在比例不当的问题。由于工厂经常会调整进度，会出现插单或者急单的情况，这样即使是立柱这样的半成品也会出现或急或缓的问题。缺的时候严重情况下甚至造成后道工序被迫停工；而当立柱生产过量时，流水作业又可能造成后道工序加工不需要的产品，需要的成品机床却没有及时装配起来的情况。由于成品机床的积压占用的流动资金比半成品积压占用资金大，公司为了防止成品机床的积压，只得将过多生产出的半成品堆放在仓库中。

（5）供应链架构设计的核心应该是客户的需求。只有以需求为标准进行设计，才能获得顾客满意，提高公司和整个供应链的竞争力[4]。C公司的机床产品可以满足大部分客户的需求，因为不同系列机床设备在价格、配置方面都有差异，但在实际的客户订单中，客户仍然会就着需要的某一款或几款设备的提出变化的需求。C公司为此也在整机装配的工序中，都有常规选配项的作业，还有一些特殊选配项供客户参考。常规选配项和特殊选配项见表5。

表5 C公司产品的客户选配项

客户选配项中一旦客户强烈选择增加特殊选配项。在当前的生产效能下，3个月的交货周期完不成任务，C公司在客户的多样化需求满足是很低的，而且也存在一些提出的选配项没有实现等情况，因为客户多样化需求满足程度低不但损失了客户，也造成公司投诉率高的问题。

3 改善方案

根据C公司机床生产的特点，在延迟策略下的生产就可以分为两阶段：首先选择合适的客户订单分离点（CODP），在CODP之前，按需求预测进行标准件和通用模块的生产，C公司的具体应用就是机床立柱的生产；在 CODP 之后，根据客户订单的确定后，进行机床装配，这阶段可以进行差异化定制化的选配项工作。这种基于延迟策略将生产计划分成两个阶段的的方式应该是解决C公司当前供应链管理中问题的一个方向。

采用定制过程的延迟策略，在供应链管理中具有以下四个优点：减少定制产品的交付时间，扩大大规模生产的应用范围，提高生产的灵活性，优化定制生产[5]。

1）客户订单分离点的选定

C公司主打工业机械装配生产，机械自动化生产是一个典型的大规模定制行业。因此确定CODP的位置是C公司供应链战略的核心。通常单一的将CODP 放在生产阶段。用延迟策略将大规模定制生产过程分为两个阶段，满足大规模和定制两方面的要求。为了更好地说明CODP的选定，结合图3客户分离位点生产模式来看。根据CODP的生产过程中的地位，大规模定制可以分为按订单销售（STO）或按库存生产（MTS），按订单装配(ATO），按订单生产（MTO），和按订单设计（ETO）等[6]。

2）延迟制造

零部件的标准化，将通用件和特殊件分开，在装配机床时，先加工通用件。模块化是将产品按一定的规则分解为不同的、利于产品设计制造及装配的若干模块，而后按照模块来组织生产，即把性能不同而具有一定功能的同类部件的联系尺寸（结合要素）标准化，使得部件具有很强的互换性以便于组装。C公司机械装配作业和电气装配中都可以进行模块化设计。

流程延迟的做法是，将生产流程分为通用化流程与差异化流程，先进行通用化流程，将差异化的流程尽量向供应链下游延迟。在制造后阶段进行特殊组装或设计，从而降低制造过程的复杂程度、减少供应链的负担和不确定性，最终达到降低成品库存和缩短定制时间的目的。C公司的供应链中存在的客户多样化需求满足度低的问题就是差异化流程失效导致的，在供货周期内难以实现客户定制化的需求。通过流程延迟的方面可以缩短定制时间，能解决定制周期紧张的问题。

3）两阶段生产计划

两阶段生产计划是指推式生产方式（PUSH）和拉式生产方式（PULL）结合的生产方式，参考制造延迟流程及大规模定制生产方式，具体实施两阶段机床生产计划流程如图4所示。

4）CODP前的生产

按需求预测生产。CODP前的生产计划主要针对通用半成品的生产，即整机装配客户选配项之前的主生产计划。在机床生产的CODP点，即设立半成品库存，这一阶段改进的目标是如何提高预测的准确性以降低半成品库存量。根据C公司生产及销售的经验，主要采取定量和定性预测需求的方法。

机床通用半成品生产计划。C公司的机床通用半成品是立柱，立柱装配流程单一、稳定（所有立柱产品配置相同），只要保证半成品生产产量满足和生产过程稳定性就能够达到供应链平稳的目的，基于以上的分析，可以编制出半成品的生产计划，如图5。

5）CODP后的生产

按客户订单生产。首先，生产过程基于客户订单(或内部的销售订单)。生产部门在接到客户订单后，进行物料及工序的安排，确认排厂计划，还需要根据客户订单的数量安排进度、作业台人数等。在按客户订单生产过程中，客户往往也会有不断的需求提出，如配置、交货期、发货方式的修改，要设置好应对异常方案的应对机制。

流程延迟生产计划。在一台机床的整机装配流程中，涉及到不同工序，每道工序中都有通用化的流程和差异化的流程，差异化流程主要体现在客户选配项中，基于流程延迟的思想，提出如下改进方案，见图6。可以调整生产过程中各个阶段的客户订单分离点的位置，然后调整之间的矛盾和个性化需求的规模效应[7]。增加一个客户选配项安装的阶段，这样减轻了整机装配供应链的负担，客户差异化的需求可以在客户选配工序上得到满足。

4 效果评价

方案从2018年初实施，截止到2018年底。C公司供应链管理得到明显改善，绩效对比如表6所示。

表6 C公司改善后供应链运营绩效分析

从表6可以看出，改善后C公司供应链运营绩效情况得到了显著的改善，供应链管理的成本下降，供应链灵活性增大，高库存的情况得到了显著的改善，在同标杆公司的对比中，可以看到差距大大缩小，说明供应链改善方案的实施成效是显著的。整个供应链的弹性和缓冲能力更强，同时也能满足客户多样化需求。

5 结语

评估公司的供应链管理运营绩效时，可以采用该SCOR模型下绩效属性指标，根据公司实际情况，选择公司最看重的或者还有较大的提升空间的指标进行评估。结合标杆企业进行对比分析，找出差异性和并结合公司实际分析产生差异性的原因，这是进行供应链方案改善的基础。实践证明基于延迟策略的供应链改善方案能够降低供应链管理成本、提高供应链的灵活性并且提高供应链管理的效率，从而能够提升公司生产灵活性，提高资金流周转水平，为公司创造更多的利润。

对于行业研究的启示是，当一家公司推出一种新产品，由于其最终市场需求的不确定性，公司可以采用延迟策略，避免在开始批量生产的产品的风险，使其能够积极应对消费者的需求[8]。