移动公司全成本管理分析

李远丽

（中移铁通有限公司广东分公司，广东 广州 515021）

当今，成本精细化管理已经成为公司可持续发展的有效方法，随着移动公司所处的内外环境的不断变化，移动公司的市场定位以及功能需求也在逐渐地发生变化，创设以价值为导向的财务管理系统已经成为移动公司发展的大势所趋。全成本管理是一种新型的成本管理形式，它将公司的战略作为导向，将价值创新作为主线，将公司各项经营管理活动所耗用的全部成本，按照“完全成本”以及“全过程成本”两个层次划分至客户、产品以及组织，旨在以此为基础实现企业的价值管理。全成本管理形式存在诸多的优势，比如灵活地应对复杂环境、增强企业的竞争优势以及实现企业成本的领先。

一、实施全成本管理之前移动公司成本管理存在的问题

（一）成本管理信息系统存在的问题

要想实现企业的价值管理，需要一系列真实的价值信息以支持企业进行经营过程中的管理与决策，以往移动公司的财务核算系统在记录公司收入与成本的时候主要以披露财务信息为角度，这样的记录形式满足不了企业实现价值管理的需求。此外，以往的财务报表是业务、财务部门单独生成的，工作后期难以将业务与财务的相关信息匹配起来，因而价值信息的实用性比较低。

（二）成本数据搜集过程中存在的问题

在实施全成本管理之前，移动公司在成本数据搜集过程中主要存在以下三个方面的问题：第一，无法得到完整的有效数据。这主要是由于网络技术的不成熟导致业务记录系统的功能存在缺陷；第二，相关的成本数据不够准确，比如广告费、促销费等信息记录不够细致，后期难以细致划分产品的具体发放量；第三，系统间的数据口径存在偏差，比如有些产品的实际业务数量与公司的收入数目并不一致。

（三）成本标杆管理过程中存在的问题

成本标杆管理指的是将实际发生的成本与事先预计好的标准成本为进行比较，对两者之间的差异进行核算与分析的一种计算方法。在实施全成本管理制度之前，标杆管理的理念在移动公司内部的应用比较少，有些分公司甚至没有将标杆管理理念应用于成本管理工作，而针对那些运用标杆管理理念的公司，其标杆体系的构建也是不完善的。对成本进行标杆管理过程中存在的问题主要体现在以下几个方面：第一，部分分公司对于成本标杆管理理念的运用已经比较成熟，但是因各分公司的情况不同、数据分散、缺乏业务支撑基准，因而个别分公司的成功案例难以复制到其他公司；第二，由于外部对标分析的缺乏，无法在行业内或者是国内找到比较的对象来增强企业的发展动力。

二、构建全成本管理体系来解决移动公司成本管理问题

（一）全成本管理体系的总体思路

第一步，明确各项数据的来源，以ERP系统作为成本核算的基础，按照费用或者指标等项目类别来区分数据的源头，并在此基础之上对数据按照属性的不同进行整理；第二步，根据数据的属性类别来选择合适的费用归集与分摊方法；第三步，将所有的数据用报表的形式进行展现；将数据经过ERP核心系统和人力资源系统处理而纳入数据仓库；以数据仓库为基础进行成本分摊归集并且实行全成本报表展现。第四，深化和拓展业财融合工作，建立业财对接机制，为业务前端提供“一站式”全方位的支撑和服务。第五，加强数据挖掘和财务分析工作。聚焦重点业务和经营短板，坚持价值视角和问题导向，深入开展分析研究，直面存在问题和潜在风险，主动将分析报告推送给业务部门，有效发挥财务分析决策支撑和预警作用。

（二）建立以全成本为基础的预算管理系统

移动公司将作业成本管理理论、国外电信行业的先进企业管理经验与自身经营管理的特点结合在一起，提出了全成本管理方法论，这种方法论以本地网分作业线为基础。移动公司的本地网全成本管理过程中存在许多的优点，比如价值链有明了的分界、专业管理的难度小等，而全面预算管理系统也充分利用了本地网全成本管理中存在的诸多优点，并将其进一步发扬光大，同时这一预算管理系统也具有较强的规范性、系统性以及标准性，这都是通过发达的网络技术实现的，此外预算管理系统还将企业的成本管理工作逐步向“过程管理”与“财务业务一体化管理”的方向过渡，创新了移动公司的预算管理工作。

具体如下：在制定公司的总体预算目标的时候，充分考虑到预算管理与企业战略之间的联系，以行业内的收入利润率为参考标准，将公司的战略落到实处；在分解公司的总体预算目标的时候，使用本地网全成本管理模式，在将集团总体预算目标落实到分公司的时候要注重透明、公开，改变过去对于利润目标的管理方式，使用专业线联动管理的方式；在管控预算的过程中，以“全过程”“全覆盖”为原则，分级分类地对本地网实行管理；在考核预算的过程中，一是要创建开放式的考核体系，丰富评价体系的维度；二是要丰富考核的范围，指导各级公司加强对于价值管理与过程管理的重视程度。

1、对预算目标进行分解

在对集团的总体预算目标进行分解的时候，企业应当以本地网全成本管理为基础来分配各个分公司应当承担的预算责任。具体步骤如下：首先，将本地网聚集在一起。将移动公司在全国各省的本地网按照地理位置、收入规模以及城市的经济发展状况为依据来进行分类；其次，创建相对完善的对标体系。将移动公司在全国各省分公司所发生的各项成本进行分类梳理，分类的依据是专业线以及相关的指标；最后，将预算责任进行分解。将本地网组内的先进能力为改进标准，对于那些费用在收入中所占的比重较大的本地网，移动公司应当根据实际情况改善目标要求，进而促使专业线上调成本费用的使用效率。

2、创建责任评价体系

创建专业和层级相结合的责任评价体系，其中，专业包括“投资”“运营”“市场经营”“信息化”与“行政化”，层级指的是由集团到分公司再到本地网的纵向层级；以分公司的成本目标着手，通过本地网全过程成本目标进行管控，提高各层级收入的透明程度，防止出现压缩成本、加码收入的现象，实现资源的有效配置；进一步明确管理线归口部门在实行预算管理中所应承担的责任，对目标预算的实际执行情况进行深入地监督，解决本地网以及专业线方面存在的问题；以划分本地网的专业线类别为基础，找出各个专业管理线存在的短板，最常见的比如以下几种：一是市场上的营销费用投入过大，无法获取相应的回报；二是投资建设线路的回报较低；三是网络维护的成本在不断增大；四是行政综合线方面的人工劳务费的增长速度比收入增长的速度还要快等。针对上述的这些短板问题，移动公司应当深入地进行调查，找到短板背后的实际问题所在，在综合考虑公司当前的实际情况的基础之上提出相应的解决措施。

3、把全成本纳入绩效考核系统的范围

公司应当扩大绩效考核体系的范围，在当前的“由集团到分公司再到本地网”的绩效考核范围上，将全成本管理的网络、市场、IT、研发等4条专业线作为考核指标纳入已有的绩效考核体系，丰富绩效考核体系的维度和层级，加强各管理线对于价值管理的重视程度。

三、结语

如今市场经济以不可阻挡之势快速地向前发展，随之而来的还有通信行业的激烈竞争，在这种充满机遇又满是挑战的时代背景之下，创新以往的成本管理模式、提高成本效用将成为企业为增强自身竞争实力而研究的重要课题，而在公司内实行全成本管理模式进行成本管理工作，无疑将是移动公司完善成本管理、增强成本利用效率的有效手段。