浅谈集团型企业资金内控体系当中的资金流转管理制度建设

邓 静

集团型企业的规模庞大，多元化经营促使管理的链条变长，管理层次变得复杂，对企业的资金内部控制体系管理增加了一定的难度；同时，在平衡市场经营发展与企业内部管理矛盾的基础上，企业的内控体系也需要适应市场发展变化的需求。在落实到资金流转管理这一具体环节，集团公司应该在内控制度建设、落实日常监管、注重操作层面能形成有效的风险防范闭环管理，防范因牵制机制缺失引发的业务风险及廉政风险。

货币资金是以货币形态存留在企业存量资产中，是企业的核心资产，在企业内部控制管理当中风险防范等级应设为最高级别。资金流转的特性为流动性较强、流向不确定性较强，每个集团型企业都应当将其安全、稳定、合理使用等作为重要的内部控制内容进行管理，落实到实际工作当中，一个重要的抓手就是要抓好企业涉及资金流转岗位的相关管理制度建设及落实情况。

一、集团型企业资金流转管理存在的问题及现象

（一）牵制机制制度建设有待加强，不相容职务没有分离

在企业资金流转制度建设问题中，首要问题是岗位牵制机制制度的不健全，不相容职务没有分离。集团型企业，旗下公司经营范围各不相同，新、老公司管理水平不一，制度建设参差不齐，甚至存在部分制度缺失的情况，内部控制环境失效，责权不清，信息沟通不畅，缺乏公正透明等都将直接对货币资金内部控制管理产生不利的影响。由此引发的实例有：员工离职未能及时清收备用金借款、企业“三重一大”执行不到位、资金管理人员交接不变更手续、应收款项不及时借款、网银U盾管理混乱等情况发生，资金管理人员资金管控水平不一，甚至员工无制度参照管理。

（二）人员配置问题

集团型企业是多层级管理，在资金管理条线，有些体量较小、下属分管公司较多的公司，实际资金管理操作人员身兼数职，此问题会导致两方面的弊端，一是工作量的加大导致员工长期超负荷工作，同时一人身兼数岗，不同部分工作的完成度会打折扣，将会引发后续一系列管理问题。

综合来述，企业资金内控体系执行不到位，将会引发资金流转存在管理风险，违规违纪情况高发。

（三）资金管理风险意识不强、资金管理质量有待提高

1.风险防控方面

在下属公司中，多立账户的现象较为普遍，现金、支票、商票票据管理没有达到日清月结的要求。由此引发的问题：

（1）银行账户台账搭建和信息整理不及时，导致集团企业无法充分了解各成员整体资金运营的真实情况，资金流转轨迹不能清晰可查，甚至出现资金在私开的银行账户体外循环不受监管，部分银行账户成为外部单位资金走账、甚至洗钱的工具，导致无法落实内部控制的职责；

（2）商票票据的管理的不规范，在现实社会当中，已经出现多起由票据管理引发的刑事犯罪；

（3）网银U盾、印章、支票等重空管理不规范，体现为因人员轮换、持有人信息变更不及时；多人共用一个保险柜存放重空；领导网银U盾授权不够谨慎或者审批流程过长影响日常资金调度的审批速度；印章审批、登记台账不规范；支票使用、作废、交接手续不齐等情况出现；

（4）稽核不到位，发票报销审批制度不严；

（5）支付程序有误。此项情况也是企业货币资金内控制度中较为常见的。这是因为在很多企业中，通常会采用优先付款方式，从而导致后期一些手续不够齐全，造成企业账单混乱等情况。

2.资金管理质量有待提高

（1）备用金管理的不规范，会导致备用金长期挂账拖欠情况发生；现金管理收付不规范，会导致公款私存、公款挪用的情况发生；

（2）应收账款长期挂账，缺乏催收的督办，不能确保到期债权资金及时回笼，造成国有资产的流失；

（3）如果缺少有力的监督管理措施，子公司将各自为政，不顾集团整体利益，片面追求自身的效益；有的集团财务过度集权，过多剥夺子公司的资金使用控制权力，也将影响子公司的积极性和资金使用效率。

二、集团型企业资金流转内部控制体系建设与完善的建议

（一）加强企业财务-税务-业务-资金信息四位一体化建设

加强资金流转内部控制体系的一个重要环节，如推进集团财务共享中心建设，以信息化手段加强资金、财务的管控。资金管理需要实现企业的精细化管理，运行需要现代信息技术的助推，信息渠道的沟通，确保了相关数据的可靠性和及时性，为内部控制制度的高效实施提供了便利的条件，企业信息化建设让企业的事务变得清晰简单，使管理者对企业的操控更得心应手。由此可见，加强企业信息化建设有利于内控制度的完善和执行。

（二）加强对集团型企业资金流转内部控制体系的构建

集团型企业应定期不定期开展专项检查，对所属集团各级子企业（特别是混合所有制子企业）对现行财务制度进行了全面梳理，开展制度的立、改、废工作，积极稳妥推进制度创新和制度建设，形成规范管理、科学发展的长效机制，应充分体现优化资源配置、量入为出、收支双控的原则，对资金实行事前预算、事中控制、事后分析的全过程管理。并以此提高集团所属企业的财务管控能力，形成集团上下对资金管理有监督有反馈有整改的工作闭环。落实到具体工作，体现为：资金集中管理以资金预算为基础，资金预算在集团公司全面预算管理的要求下编制。

第一，防范首位，自上而下做好资金流转内控制度建设，集团制定纲领指导，引导分子公司结合本单位情况制定符合实际的资金管理办法。要点是 明确利益各方、各岗位的职责与权限，加强控制制度的执行力度，严格落实到位，保证货币资金安全、有效平稳地运行；二是建立健全货币资金的预算管理体系，从源头做起，细化到每一个环节。将资金预算的编制、审批、执行等程序全方位纳入到预算管理体系当中，以制度化来规范货币资金的管理。

第二，事中控制，通过信息手段与实地检查相结合来实现内部控制管理。一是以资金预算管理工作为起点，通过建立财务预警机制，调整不合理状态。使得集团总部能够实时掌握资金的流向、流量以及存流量分布，为集团解决资金分散、沉淀和运动无序等问题提供数据，为合理配置、运作资金提供依据；二是从业务流程过程管理确定考核标准，每个环节的操作权限在流程中体现，员工只能在事先设定的权限范围内办理业务 确保内部控制制度的有效实施。

第三，事后评价，通过差异分析和综合评价，促进内部控制体系的完善。事后的评价工作要做到两点：资金管理系统应该是一个整体、各个系统之间信息共享、互相结合、互相制约；二是加强对人员的财务合规性教育培训，不忘初心，加强职业道德教育，从思想上、行为上、制度约束上意识到货币资金内部控制管理的重要性；另外，还要结合业务发展的不同阶段，及时地更新和完善内部控制制度。

（三）实行货币资金岗位责任制及授权批准

首先资金控制的不相容岗位必须相互分离，其次集团型企业及成员单位的资金应由一个统一的资金管理部门协调管理，成员单位在集团公司授权范围内管理资金。具体表现为：

（1）设置结算中心。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司货币资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。当各成员或分公司因业务需要货币资金时，进行统一拨付，由结算中心进行有偿调剂和调度。

（2）用款向结算中心提出申请。对各项要款必须列明用途、数额、时间，不同层级领导的金额审批权限设置好，经审批全流程均授权后资金方可对外支付。集团公司及成员单位的资金管理权限由各单位董事长、总经理、分管领导、财务总监或财务负责人（若无财务总监）按各自职责进行授权。

（3）财务总监委派管理。财务主管委派制是指集团公司直接委派财务总监到子公司层级，财务总监工作的关键是在平衡子公司的发展与风险的前提下，做好监管与服务；完善财务总监委派工作的主要思路是进一步畅通信息沟通渠道，创新与优化委派财务总监的培养选拔机制，加强业务交流，科学平衡。