以财务共享服务为牵引 推进集团财务转型升级

文/王志，铜陵有色金属集团控股有限公司

Z集团主营有色金属的生产与销售，经过几十年的发展建设，已成为拥有一百多家下属企业，以有色金属为核心主业，集金融贸易、精细化工、装备制造、科研设计、房地产开发、建筑安装、井巷施工等相关产业多元化发展的大型企业集团。

1 财务共享服务建设可行性论证

1.1 集团管控模式分析

目前Z集团财务管理采用财务负责人委派制，下属二级单位财务负责人由集团财务部统一管理和委派，资金通过财务公司集中收付，集团财务属强管控型。在业务经营层面，集团层面没有按业务板块设置对应的职能部门，没有实现“一竿子插到底”的运营管控，集团运营管控力度一般。90%的单位主要分布在当地，人员集中难度不大，自建财务共享服务中心的人员阻力并不明显。从集团管控模式分析，符合在集团层面自建 FSSC的要求。

1.2 规模经济效应

Z集团近几年销售收入均超千亿，多元化经营，管控链条长达四级、独立核算单位 100 余家，员工总人数 2万多人，财务人员 四百多人，集团已具备大型企业的规模效应。一方面，将各下属单位的财务流程整合到 FSSC 可大大减少财务核算人员，优化财务人才结构，加快财务人员向管理会计转型。

1.3 主营业务的差异性

Z 集团以有色金属产业（采、选、冶、加）和金融贸易为核心的现代服务业两大主业为核心，核心主业基本由一家上市子公司经营，独立核算单位超过 50家，业务差异不大，同质化、重复性高，适合财务共享服务。费用、应收、应付、资金、成本、资产、薪酬、税务核算和总账报表的编制差异也不大，其业务同质化、重复性、一致性较高，差异性较小，符合进行财务共享服务中心建设条件。

1.4 财务组织及人力基础

Z集团基层财务组织分散，岗位设置难以满足服务和支撑经营管理的更高要求，财务组织结构、人才结构需要优化调整。财务人员超过 70%的时间忙于应对核算和外部监管要求，很少有时间和精力支持内部管理。

Z集团财务组织采用传统职能型、金字塔架构。400多名财务人员中，专科及以下学历人数占比超过 43%，初级职称人数占比超过 47%，人员整体素质不高。共享服务模式下，传统财务人员面临转型压力，需要提前分析财务人才现状，制定有针对性的培训计划，开展专业培训和辅导工作。

1.5 标准化与规范化基础

Z集团内各成员单位全部基于 Oracle 构建业务财务一体化系统，其会计账套、会计政策、财务制度、会计科目，原始凭证、业务流程和报销标准的规范化和标准化已具备管理基础。因业务审批、财务审核、资金审批还在线下执行，业务流程和财务流程并不完善，其标准化和规范化，还需要进一步完善。

Z集团公司已建立主数据管理信息系统。组织、人力、客商、会计科目、物料、产品代码等基础档案基本统一，数据规范统一入口，具备较好条件和基础。

1.6 预算与资金管理

Z集团预算管理有一定基础，但信息系统支持不足，体系还不完善，预算管理信息系统上线势在必行，这将更有利于财务共享服务信息系统的建设，助力集团预算管控水平的提升。

Z集团拥有自己的财务公司，有专门的资金管理系统，并实现银企直连，资金集中度已实现 50%的比重。但目前资金计划、控制未在系统进行，大量资金管理工作需要线下作业，需在财务共享信息系统建设中加强和推进，进一步提升资金管理水平。

综上所述，Z集团财务共享服务中心的建设是必要的，也是可行的。

2 财务共享服务中心建设总体规划

2.1 财务共享中心的建设目标

Z集团财务共享服务中心的建设目标总体上需要承接公司战略，支撑世界级企业集团发展目标。强化集团管控和财务服务职能，服务国企改革转型，支持“放管服”落地。核心目标是要推动企业财务转型升级，共享服务模式下，共享财务接管传统财务会计，解放财务生产力，更多财务人员转型业务财务，从事管理会计工作，更好赋能业务、支持管理、辅助经营，集团财务向战略财务转型，发挥聚合、指导、管控和支撑决策的职能。

2.2 财务共享中心的组织形式

财务共享服务中心作为企业的一个新组织，它可以作为集团财务部门的下属机构，也可以与集团财务部平行，还可以作为一个单独的事业部，分公司或子公司。考虑Z集团组织架构包括上市与非上市企业的监管要求，兼顾财务管理的现状，初步建议财务共享服务中心在建设初期可以作为集团财务部下属单位，有利于加强集团财务部对共享服务中心的专业指导和业务管理。当财务共享服务中心建成进入稳定运营后，应该考虑作为独立的事业部建制，以满足外部证监会等机构监管要求。

2.3 财务共享中心的共享范围

组织共享范围，应该包括Z集团全资和控股的全部独立核算单位，参股公司暂不考虑共享。业务共享范围，主要包括：收付核算、成本费用、资金结算、资产核算、薪酬核算、税务核算、总账和报表等财务会计业务共享。

2.4 财务共享信息系统整体架构

财务共享服务中心信息系统的建设是架构在以iUAP（企业互联网商业应用基础平台）之上，以共享服务作业平台、运营管理系统和影像系统为核心，集成企业内部财务系统、资金系统、全面预算系统和各类相关业务系统，实现内部信息互联互通，同时，还需要逐步打通外部银行系统，税务系统和监管类系统等，满足未来开放给用户，渠道、供应商等上下游合作伙伴，形成企业内外互联互通的协同共享大平台，整合产业链核心资源，提升公司竞争力。

2.5 财务共享中心建设基本路线

强化集团管控是财务共享服务中心建设的动因之一，全面预算是提升集团管控能力的重要工具，因此，建议在共享服务中心建设的同时，为集团公司构建全面预算管理系统。初步建议Z集团全面预算与财务共享并行推进，将项目分为三个阶段，分别完成财务共享和全面预算的业务咨询规划、系统试点上线和分期分批推广。

财务共享服务中心的建设，借助 先进的IT手段，导入共享理念，激活流程管理，重构财务组织，逐步推动管理创新。随着财务共享服务中心的建成，从原来的分散作业到集中共享，工厂化运作，流水线作业，必将发挥规模经济效应。进一步推动核算监督型财务向“共享财务、业务财务和战略财务”三位一体管理模式转变，加快推进财务会计人员转型，推动集团财务转型升级。