公立医院财务精细化管理体系构建

文/郭烜忠，赣州市人民医院

随着社会主义发展进入新时代，我国的医疗改革也进入深水区。为适应医改的新常态，公立医院财务管理工作的内容以及形式也发生了较大变革。2015年5月17日，国务院颁发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，指出要“改革公立医院管理体制，加强精细化管理”，这为公立医院财务管理精细化提供了方向与指引。

1 推行全面预算管理

全面预算管理是公立医院实现财务精细化管理的重要一环，指的是医院根据战略目标与经营计划，运用系统科学的方法对会计年度内经营、投资、筹资活动进行合理规划。按照内容分为收支预算、资本预算与财务预算。

首先，提高医院全员全面预算管理意识。医院领导特别是主要领导要对全面预算管理有清醒的认识，它是建立医院现代管理制度、提高医院资金效率的重要抓手。决策层重视、参与，自上而下的把全面预算管理的意识灌输到所有职工，让职工逐步树立编制、执行预算的理念，从而有效促进医院全面预算管理的效果。

其次，规范全面预算编制与执行程序。公立医院全面预算管理一般分为三级：一级总预算、二级归口管理部门预算、三级业务部门预算。公立医院可采取自下而上的编制方法，层层编制汇总上报，经过“二上二下”的编制程序，最终形成医院年度预算。在预算执行层面，一般采取职能部门归口管理，对本部门预算执行负责，各科室开支申请均须通过归口职能部门部门审核批准，预算管理部门负责监督。

最后，做好预算分析与考核工作。分析与考核是医院实现全面预算管理的落脚点，医院预算管理部门应定期做好预算执行情况分析，并召集相关部门开会讨论，对医院的业务量与成本控制进行剖析，为医院管理提供建议。同时设立相关预算考核指标，如工作量、次均费用、百元医疗收入成本、药占比等，考核结果与科室绩效挂钩，调动职工的积极性。

2 实行全成本管理

作为医院财务管理的中心工作，成本管理备受关注。传统成本核算由于核算对象、核算方法的局限，已满足不了如今公立医院精细化管理的需要，全成本管理应运而生。

一是核算对象多元化。以往的成本核算集中于临床、医技科室，并没有考虑医辅、职能科室，核算对象太过单一。在全成本管理原则下，需进一步扩大成本核算的范围，将医院所有科室纳入，这样核算的成本才具有完整性。

二是合理确定分摊方法。分摊方法应以成本效益为基础，对各个科室的成本进行分摊，其中在这一过程的实施中还需要保证成本分摊的一致性，可以采取作业成本法，以此提高成本信息的可比性。

三是保持成本分析的深度。医院的成本分析按目标和要求划分，可分为全面分析、局部分析、专题分析；按分析方法划分，有比较分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、收支平衡分析法、量本利分析等。成本分析工作者要因地制宜妥善使用这些方法。

3 规范财务分析

财务管理不仅仅是简单的核算，更应该通过数据分析为领导决策提供建议。财务分析不必求大求全，应关注报表使用者的需求，突出重点，如针对内部管理者提供医院经济运行分析以及科室指标分析，为适应外部监督需求提供医改指标分析、财政项目支出绩效评价等。具体来说，医院财务分析应遵循以下几个方面：

构建完整的财务指标体系。一是资产负债类财务指标，此类指标是对一家公立医院资产负债状况的概括；二是收支余指标，包括收入结构、支出结构与结余分析；三是现金流指标，反映公立医院的资金流向、造血能力；四是效率与质量指标，如病床周转率、药占比、次均费用等。

使用不同的财务分析方法。针对不同的信息使用主体以及不同的内容，可选择合适的分析方法，具体来说，可采用图表法、趋势分析法、比较分析法、因素分析法等方法以及回归分析等技术方法。

善用专题财务分析。对于医院经济运行或者科室管理中遇到的重点以及难点问题，财务部门可定期进行分析，如设备的投入产出分析，收费项目的成本效益分析，科室的绩效分析，病种的成本分析等。这些分析凸显了财务管理工作是以服务临床为中心，真正的贴近临床，为医院医疗服务管理出谋划策。

4 结语

财务管理工作作为公立医院管理的核心内容之一，一直在不断的发展与完善，特别是当前医改大背景下，公立医院内外部环境产生了较大变化，给医院发展带来了极大的挑战。强调财务精细化管理，是公立医院迎接挑战、乘势而上的必由之路。全面预算管理、全成本核算以及财务分析作为精细化管理的三架马车，是公立医院持续健康向上发展的保证，必须合理使用。