四维法确定岗位说明书中的职责内容

2019-12-20徐雪红浙江乐雷德投资管理有限公司

新商务周刊 2019年14期

文/徐雪红，浙江乐雷德投资管理有限公司

1 “汇总法”确定职责内容的主干

汇总法分为三步，员工汇总、直接上级审定、集体汇总。对于岗位职责，最为明确的人员应该是员工本身，其次是员工的上级主管。这也是和绩效考核的权限相对应的。因此在编写职责内容时，首先要参照员工意见，这同时也保证了员工的参与程度，更利于企业管理制度的实施。

对于员工个人汇总岗位职责应该做到以下几步：

1）人力资源部要对员工进行简单的培训，包括：本企业岗位说明书的格式、内容；需要员工填写的部分(应当范围越明确越好，例如仅限于工作职责部分)；员工可以使用的资料，例如工作日志、工作记录、部门文件等；如何对工作职责的重要性进行简单的排序；同时还可以将对自身岗位的某些职责是否有异议等备注说明。对于企业来讲同一岗位可能有多名员工，可以根据岗位性质组成小组进行汇总。这样形成的职责内容更为详细。

2）在员工对自身岗位进行职责汇总之后，应该由其上级主管进行审定。审定工作主要包括：员工汇总的职责内容格式是否规范：工作职责是否有遗漏，尤其是工作周期较长，目前员工还有可能没有接触到的工作职责；工作排序是否与领导分配的工作重点相一致；对于员工提出的不属于自身职责的工作内容是否正确、能否调整等。在通过上级主管审定之后的职责内容应该是格式统一，内容相对完备的。

3）最后，企业应该召集各部门负责人对各岗位的职责内容进行集体汇总。集体汇总的主要目的是观察是否有工作遗漏；对于各部门之间衔接的工作进行梳理和分配；对于员工提出的工作异议进行审定，确定此项工作的负责部门和负责人员；对各岗位的工作关系和工作权限作进一步的确定：同时结合下一步分解法保证企业战略目标的落实。

2 “分解法”保证企业战略的落实

“分解法”的内容包括将企业总体目标层层分解，落实到各个具体岗位的工作职责。“分解法”一方面形成了绩效考核中的内容。另一方面它对于阶段性的工作，未来目标性的工作起到了提前计划的作用。例如某企业下一年度要进行“财务预算年”，相关部门要更新软件，业务部门要填写新的表格，部分工作流程要更改，员工需要培训等等。这些工作由于以前没有做过，不可能反映到以前的岗位说明书中，这就需要企业在编制岗位说明书时要利用好“分解法”。

“分解法”一般在事业制定年度计划时使用，一般采用鱼骨分析图或者多权树法。在制定企业年度计划的过程中应当包括如下工作：

1）企业年度计划的量化指标，包括：营业额、利润、市场份额、人员流动、组织建设发展等指标；

2）所有指标的重要性排序，明确重点工作：

3）确定所有指标的完成时限或者里程碑时间点，何时完成、中间在哪一时段要完成哪些工作：

4）各部门承担的指标责任、管理权限、完成时限、奖惩措施、中间抽检的时间点；

5）各部门需要的资源和支持：

6）应急方案。形成以上方案后，各部门应当继续利用分解法，在明确部门职责和目标的前提下，将各个岗位的职责进一步明确。

3 “流程法”明确职责分解和流畅连接

作为一个岗位的职责说明书，其最大的问题是不好展现岗位与岗位之间的工作是如何连接的，也就是说对于某些存在部门衔接的工作职责不好确定。由于利己思想或部门利益的影响，各岗位的职责内容都会尽量将自己的职责外延缩小，这就造成部分工作在衔接时断档或者衔接不畅。为解决这个问题就要引入“流程法”，企业在运营过程中自然会形成各种不向的业务流程，操作规范、工作程序。绘制企业业务流程图，不但是企业制度化管理的重要一环，同时也是协助完善岗位说明书的重要方法。

“流程法”在使用过程中应该包括以下步骤：

1）明确企业的工作范围、服务范围。

2）确定不同业务的层次、规模、范围，一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。其中战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点等业务流程；运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金运作等具体职能；支持流程包括人力资源管理、财务管理、MIS等等。

3）确定主要核心业务，绘制核心业务流程图，明确各部门在业务流程中的功能、职责。这一步应该由企业召集部门负责人进行会商，重点确定部门与部门之间工作衔接的问题。

4）细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。

5）讨论修订，与部门员工一起修订通过“汇总法”和“分解法”形成的岗位说明书，明确各岗位工作外延。保证岗位与岗位之间，本岗位与外部门之间职责明确、交接流畅。