国际工程承包企业人力资源管理探析

文/陈笑，中国东方电气集团有限公司

1 研究背景

从70年代末我国开始实施改革开放，到90年代的“走出去”发展战略，再到2013年习总书记提出“一带一路”战略，中国企业在走出国门的四十年来，经历了从出口低端廉价产品和劳动力供给，到现在输出高端精密仪器、大型制造装备及优质跨国服务的蜕变。

中国的工程承包企业是走出国门的一支大军，经营的业务从最初单一的设备供货、工程施工发展到了能够承接工程总承包EPC项目，同时还创造出BOT、PPP等新型项目模式。

2017年，美国《工程新闻纪录（ENR）》杂志评选的全球最大250家国际承包商中，有65家中国企业上榜，上榜中国企业的业务量占比保持第一位，达到21.1%。但是，从市场占有区域的国际化水平来看，跟欧美发达国家还是有一定的差距。中国企业的业务主要集中在亚非地区，极少数能进入北美或欧洲发达地区。同时，中国企业的国际平均营业额为15.2亿美元，低于250家上榜企业的平均营业额18.7亿美元。 因此，中国企业实际竞争力还亟待提高。

人才资源作为企业获得竞争优势的重要因素，应该被高效地利用起来，使企业的人才智库不断丰富、强大，为企业走出去提供充足的人才支持，从而不断提升国际工程承包企业的竞争优势。

2 国际工程承包企业人力资源管理的特点

相较于传统的人力资源管理，国际工程承包企业的人力资源管理具有以下几个特点：

2.1 人员结构更为复杂。国际工程承包企业的员工可分为两大类，一是业务一线人员，即在国外从事市场开拓、工程项目执行的员工，其中既有中方专业工程师和专家，也有根据项目需要在所在国当地雇佣的人员。二是在国内进行招投标、合同管理、质量安全管理、项目进度管理、财务管理、行政管理等的人员。这两类人员的工作目标、内容、性质等差异较大，企业须对其采取不同的人力资源管理方式。

2.2 人员流动性较大。国际工程承包企业的一个重要工作性质是常年驻外，且这种驻外和跨国企业的驻外不同。跨国企业对外投资时，投资地点多为发达城市，一旦投资地点确定就不会有大的改变，外派人员可在一个国家常驻几年甚至几十年，员工家人可放心随行，员工为公司服务相对稳定。但国际工程承包项目的周期较短，长则三四年，短则几个月，项目一旦结束员工就需撤离并奔赴另外一个国家或区域。同时，多数项目的驻地都较为偏远，工作生活环境艰苦，员工家人无法随行，长期与员工处于分离状态。这种工作性质会加大人员的离职率。

2.3 对员工的综合素质要求高。不仅须具备扎实的专业技能，较强的语言能力和沟通协调能力，熟知国际惯例，还须拥有国际化视野和创新意识，及时掌握驻地的政治经济局势和文化导向，提取出影响当前市场开拓和项目执行的因素。同时，还应具备较强的环境适应能力，抗压能力，无论在哪个国家，面对何种环境，都能迅速适应。

3 本文研究方向

郑晓明博士在其撰写的《现代企业人力资源管理导论》书中提出了人力资源管理的 5P 模式，即做到“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”。只有实现五个方面的协调和合作，才能促进企业人力资源管理体系的建立和发展。

基于上述国际工程承包企业人力资源管理的特点，本文主要对国际工程承包企业的用人、育人和留人这三个人力资源模块进行研究，涉及到员工的培养、薪酬绩效的设计和员工关怀三个方面。

4 分层次的国际化人才培养模式

对于人才培养，应始终坚持因材施教，对人员进行层级划分。根据人才结构的现状和各层级人员应具备的素质，有计划地进行培养。

4.1 第一层级（国际化专业工程师）

第一层级的人员是基础类员工，在国际项目执行各个环节中对自己的专业领域负责。可细分为两类，一类是参工年限不长的年轻工程师，一类是经验丰富的资深工程师。

对于年轻的工程师，鉴于其工作经验有限，可设置“导师制”的培养策略。通过“导师”在实际工作中的言传身教，培养起能够熟悉国际市场和国际工程运作，能够解决基础问题的能力。同时，还可举办各类讲座和专题培训，加强国际贸易法规、商务英语、国际工程管理等的学习，提高专业技术水平。

对于资深工程师，其自身已是专业领域的带头人。公司一般可采用统一购买专业书籍或线上课程的方式鼓励其自学、深造，同时不定期举行专题培训、论文征集，并鼓励其参加职业资格考试。

4.2 第二层级（业务型国际化经营管理人员）

第二层级的人员是中小型业务团队的带头人，能带领团队中的专业工程师解决好各类业务问题。公司可选取专业水平和综合素质较高的第一层级人员进行培养。

4.2.1 多项目锻炼：主要是指在同一类型业务单元内接触更多的项目，使其在业务领域内积累到更广的知识和更多的经验，较快地提升综合能力，同时逐渐形成一定的战略思维与创新能力。

4.2.2 加强国际项目管理知识的学习：公司可邀请高层面的国际化专业人士或高校老师进行国际经营管理相关的讲座培训，并鼓励、督促其参加PMP等相关资格认证考试。

4.3 第三层级（复合型国际化经营管理人员）

第三层级人员是企业的优秀管理人才，能在海外全面负责一个地区或大型项目的国际营销、商务、项目执行等工作。因此，这类人员应全面掌控技术、施工、质量、安全、合同、费用等情况，并了解项目所在国的政治、经济、文化和风俗，是海外工程项目的关键责任人。公司可选取专业水平和综合素质较高的第二层级人员进行培养。

4.3.1 全方位锻炼：进行多岗位、跨专业、跨国别、跨地区锻炼，对从国际市场开拓、投标，到解决合同执行中的技术、施工、成本控制、质量安全等问题，到顺利完成项目的移交、质保期内运营维护，都有非常全面的了解，最终成长为既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动的领导力与执行力的全才。

4.3.2 深化国际项目管理培训：公司可选派此类人员参加高校或培训机构组织的国际化人才领导力、执行力等专题培训，学习新的国际法规、前沿的理念和管理模式，并要求必须取得相关职业资格证书。还可以定制某些特殊专业方面的个性化培训，例如以公司现有的在建工程为课题，与培训机构一起研讨培训方案。

4.3.3 提升个人素养：复合型的国际化管理人才，需要具备资源整合的能力，与所在国政府、金融机构、当地事务进行良好沟通。因此，沟通能力、人格魅力等就显得尤为重要。公司应有意识的引导这类人才不断丰富内心世界，阅读提高个人素养的相关书籍，提升自身的软实力。

5 效益优先兼顾公平的薪酬设计

对于国际工程承包企业的薪酬设计，应充分考虑国际工程承包企业的特性。首先，企业是追求利润最大化的组织，效益导向型薪酬设计是核心原则；其次，需要有一部分相对固定的薪酬，以支撑员工基础的生活保障；最后，为鼓励员工长期驻外，须设置相应的驻外津贴。

5.1 建立工资总额与效益联动机制

每年度所提取的工资总额应严格和企业经济效益指标挂钩。可选取订单、利润和营业收入为三个关键核心指标，并适当考虑人均利润、人工成本利润率等辅助指标。对于各个指标的权重，可视企业所处的经营阶段不同而差异化设置。例如，企业若处于扩张阶段或公司在手订单严重不足，则应将订单指标赋予最大的权重；企业若处于稳定成熟阶段，在手执行项目较为饱和，则应赋予利润指标最大的权重。

5.2 设置合理高效的薪酬结构

5.2.1 基本薪酬

基本薪酬是为支撑员工的基础生活而设置，占比不宜太高，尽可能控制在30%以内。基本薪酬一般与员工的岗级、工龄、学历、职称等因素挂钩，相对固定。

5.2.2 绩效薪酬和专项奖励

这两部分薪酬与效益严格挂钩，是判定薪酬管理是否合理，是否能发挥激励效应的关键。

对于绩效考核的模式，应根据企业的组织结构而定。有些国际工程承包企业采用矩阵式组织结构，以专业分工成立部门，如市场部、机务部、土建部、合同部等，每个部门专注承担某一环节的工作。矩阵式组织结构下的绩效考核，多为“任务导向型”考核模式，按照任务完成比例提取年度绩效奖金。此类考核模式可能会出现考核结果与企业效益脱钩的情况，即工作任务都完成了，但是公司却未实现预期的利润，绩效薪金也无法足量提取。因此，更多的国际工程承包企业采取了“事业部”式组织结构，企业的业务一线均为各个独立的经营业务单元，承担着从市场开发到项目完工交付的全部责任。“事业部”组织结构下，各业务单元的目标和整个公司经营目标高度一致，均以“盈利”为首要目的，有利于公司的可持续长远发展。相应地，公司的绩效考核一般为“效益导向型”考核模式。可采用“以效益类指标为主（生效合同、营业收入、利润三项完成类指标和人均利润、费用利润比两项评比类指标），并适当配以重大任务类、负激励类（质量、安全）、及可持续发展指标”的复合型经营绩效考核体系。

对于专项奖励，是指在绩效考核之外，公司对在年度经营管理中有重要业绩、成效突出团队、人员进行额外奖励，这进一步加大了效益激励的比重，以充分发挥出有激励、能约束、促发展的经营管理导向。

5.2.3 驻外津贴

驻外津贴是国际工程承包企业所有特有的津贴项目，既有鼓励员工驻外的性质，也包含一定的员工关怀因素。驻外津贴的核定可根据国别地区、当地物价、极端天气、驻外时间等因素综合考量。

6 全方位的员工关怀工作

对于国际工程承包企业，保障人才队伍稳定的工作必须始终放在重要的位置。青年员工正处于家庭和事业并行发展的关键阶段，承受着工作、家庭、婚姻、心理的多重压力，长驻外、高强度的工作性质容易使员工逐渐产生抵触情绪，在权衡不同行业的工作与生活质量的优劣时，有些员工就会萌发离职的想法。尤其是完整地经历过一两个海外工程项目的青年员工，对自己的职业竞争力已具备相当的信心，通常就会选择离职。

虽然企业都有一个正常的人员离职率，但是一旦离职的员工中骨干人员的比例开始上升，对企业来说就是资源的流失。企业应重点加强全方位的员工关怀。首先，要实实在在为员工送温暖，解决职工的具体困难，使长期驻工程现场工作的员工感受到集体对他们的关注，公司永远与他们并肩前进。其次，主动了解员工所关心和疑虑的问题，加强疏导工作。搜集员工的意见，让员工为公司的发展建言献策，增强员工的主人翁责任感。同时，推进员工内部流动，既要平衡不同国家和不同工程项目上员工的工作饱满度，也要和员工充分沟通自我意愿，满足员工们多岗位、跨国别的锻炼的需求，使员工们始终处于学习提升的状态。员工也会更加认可公司对其的成长的关怀。