新时期国企财务管理及内部控制体系的建设研究

2019-12-20赵苏晓

大众投资指南 2019年22期

赵苏晓

（中色发展投资有限公司，北京 100029）

一、新时期国有企业加强财务管理及内控体系建设的意义

在机遇与挑战并存的社会经济环境下，国有企业作为国民经济发展的中坚力量，必须要加强内部治理，促进市场经济稳定发展。但目前国有企业在财务内部控制管理过程中还存在着诸多问题，包括组织架构、管理效率、风险防范等方面，整体上管理效率和管理水平较低，这对国有企业的发展造成了不利影响[1]。因此，国有企业要想提升自身综合实力，就必须要重视财务管理与内控建设工作，以提升企业经济效益和管理水平作为目标。具体来说，国有企业加强财务管理及内控体系建设的意义主要体现在以下几个方面：

（一）加快岗位责任制的完善。科学规范的财务内控管理机制能够实现对岗位权责的明确划分，并促进内部各职能部门的紧密联系，减少信息不对称现象，及时解决工作中存在的问题，从而提升企业整体的运作效率。

（二）有利于提升企业经济效益。加快建立完善的财务内控体系能够规范财务核算工作，保证资金运行安全，最大限度地减少不必要的资源浪费现象，从而提升企业的管理效率，拓宽企业利润空间。

（三）有利于提升企业决策效率与执行率。完备的财务管理和内控体系可以保证各项管理决策的贯彻落实，并通过对执行进度的监督和反馈，有效控制企业各项经营活动，进而实现既定的经营目标。

二、国有企业财务管理与内部控制应用过程中存在的问题

（一）财务管理与内部控制体系脱节

国有企业在构建财务内部控制管理体系时，其管理理念仍旧停留在单一的财务管理机制或内部控制体系建设方面，尚未形成财务内控一体化管理理念，没有将财务管理工作与内部控制进行系统性整合，难以发挥财务内控的整体作用；另一方面，虽然当前有很多国有企业已经建立了较为完善的现代公司管理制度，但在财务内控体系构建过程中缺乏主动性，财务管理工作受“行政干预”作用较强，企业管理层在进行财务决策时存在主观性和盲目性，容易引发财务风险[2]。此外，一些国有企业并未严格按照财务内控执行规范进行定额管理和成本控制，忽视了内控对企业财务管理的核心作用，财务管理与内部控制契合度较低，也会造成财务管理与内部控制体系脱节。

（二）财务风险防范不到位

国有企业在经营管理过程中难免会受到外部宏观经济环境的影响，而国有企业本身市场适应能力较差，甚至缺乏较为完善的风险抵御机制，使得企业在经营管理过程中潜在着诸多风险因素。企业的经营活动离不开外部资金的支持，但一些国有企业无法以市场为导向全面把控投资风险，造成企业资产结构不合理，还会出现大规模资产负债现象。实际上，据财政部门的数据统计，仅在2017年我国地方国有企业的负债总金额就高达28.25万亿元，同比增长19.7%。国有企业盲目投资、资产变现能力差、资本结构不合理、风险防范机制不健全等，是引发财务风险的关键因素。

（三）财务监督机制不完善

财务内控体系的建设与落实需要有效的监管机制作为执行保障，虽然国有企业的财务管理情况受国家财务监管机构管理，但由于政府监管能力有限，国有企业数量众多，难免存在着监管错位或监管机制失效等问题；同时，国有企业内上层组织结构权责关系比较复杂，极大地削弱了国家监管的力度；另一方面，企业无法保证内部审计机构的独立性，甚至直接从财务部门中分离出审计部门，这种做法严重影响了内部审计的权威性，也影响了财务审计的精准度，审计结果的可信度无法得到保证，长此以往，必定对企业财务内部控制管理体系产生负面作用。

（四）信息孤岛现象严重

当前，我国部分国有企业尚未建立较为完善的财务信息共享机制。一方面，国有企业内的管理层级和职能部门较多，信息传递链条长，如果缺乏有效的信息沟通平台，会影响信息传递效率和决策执行效率；同时，财务部门与业务部门之间缺乏紧密的联系，信息孤岛现象严重，会阻碍业财融合的发展进程，也会影响各部门的协调与配合，不利于财务内部控制管理工作的开展；另一方面，国有企业在信息化建设方面投入资金较少，企业的信息部门通常只负责基本的软件升级与硬件维护工作，信息化在财务管理方面应用程度较低，从而影响财务管理的质量与效率。

三、新时期国有企业构建财务内部控制管理体系的有效策略

（一）以财务管理为核心完善内部控制

国有企业管理层要发挥财务管理与内部控制相互作用的关系，结合自身的管理特征，无论是基础的财务核算工作还是与经济指标直接挂钩的内部控制评价体系，都需要完善的财务内控管理制度作为支撑。在财务内部控制落实的过程中，要严格按照相关的制度标准执行，保证财务内部控制的战略性地位；同时，企业还要细化财务内部控制相关的管理条例，加强对财务基础工作的管理，提升财务处理的效率和财务数据的质量。

（二）变革企业治理结构

国有企业的经营管理活动同时具备经济性和政治性，因此，为了更好地适应市场环境，实现现代化管理转型，国有企业必须要对内部治理结构进行改造，分离所有权与经营权，以完善的决策监督机制作为企业投资决策的审批机构。在这一过程中，国有企业必须要对董事会和总经理的职能权限进行明确划分，实现董事会、监事会和经理层之间的三方制衡，通过优化股权结构来强化推进企业现代化管理制度的建设；另一方面，国有企业要将财务管理融入内部控制体系中，建立财务内控三级管理模式，将财务内控体系划分为战略财务、业务财务和共享财务，其中，战略财务层面由企业管理层人员构成，主要负责制定科学的财务战略、统筹财务活动；业务财务由各职能部门人员组成，以资金管理为主线，将财务目标细化和分解到各部门，通过部门联动实现既定的经营目标，强化财务内控的效果；共享财务层面由内控管理机构人员构成，基于企业经营业务环节做好财务管理工作，保证财务内控贯彻落实[3]。通过完善的管理体系和职能划分，企业内各部门以岗位都能够找准角色定位，创造良好的财务管控实施环境。

（三）加强财务风险防范

首先，国有企业要依据自身的运营情况建立完善的风险数据库，实时监测预算指标完成进度、金融市场波动情况以及宏观政策发展趋向等，对企业经营管理各环节的风险关键点进行动态监督与风险识别；其次，企业要建立完善的风险管理制度，健全风险预警指标体系，通过风险指标赋值、风险报告编制等方式对风险等级和危害程度进行判断，并通过PDCA循环管理模式，对风险预测、分析和应对环节形成闭环管理，提升企业的风险防范水平。此外，企业财务管理相关人员还要重视资本结构管理，定期对企业的资金流动效率进行考核，以资金周转速度和资产使用效益作为平衡融资与债务的杠杆指标，降低企业财务风险。

（四）强化内部审计监督职能

一方面，国有企业要基于财务内控实施效果层面建立完善的评价指标体系，将全面预算管理和标准化作业规范作为参考依据，对财务内控的可执行性进行评价，并不断改进和优化；另一方面，企业可以通过建立审计部门或引入外部第三方审计机构的方式，定期对企业的经营情况和财务状况进行审计监督，以保证财务内控的实施效果。

（五）加大财务信息化建设

为了减少信息不对称现象，国有企业要重视信息化建设的投入，在计算机技术与大数据的支持下建立有效的财务信息共享平台，将办公使用的OA系统与ERP系统进行端口对接，实现财务部门和业务部门信息的统一化管理；同时，企业还要建立由上至下的沟通机制，疏通信息阻塞问题，加快上传下达的效率，也为企业管理层的决策提供更多的信息支持。