阳城煤矿财务成本管控分析研究

2019-12-20宋红

大众投资指南 2019年22期

宋红

（山东济矿鲁能煤电股份有限公司阳城煤矿，山东济宁 272502）

济宁能源集团除了陕西朱家峁地质条件较好外，济宁周边煤矿均属于防冲击地压、地质条件较为复杂的地下矿井，目前阳城煤矿开采深度已经达到-1050米，随着推采的深入，矿井面临的压力也比较大，如何在确保矿井安全的情况下，实现经济效益的最大化，实现人、财、物配比的最优，财务人员在矿井生产经营管理中该发挥什么作用，下面谈下成本管控有关内容。

一、当前阶段成本管控存在的问题

（一）“大水漫灌”粗放的管理方式

虽然经过多年的发展，财务管理制度越来越完善，管理方式越来越现代化，但生产与经营还没有完全结合起来，仍存在不计投入成本的粗放管理方式。

（二）缺少生产定额标准

如何实现经营最优配比，核算有效的生产定额，煤矿企业缺少详实的数据分析。从事煤炭生产，产量与投入成反比，但是缺乏针对不同的地质条件，如何进行有效投入的基础数据。例如2016年煤炭销量为196.69万吨，材料费投入为8324.97万元；2017年煤炭销量160万吨，材料投入为10081.67万元；2018年煤炭销量为115万吨，材料费投入11520万元。根据三年的地质条件，如何判断材料投入的是多？还是少？是浪费了还是节约了？没有具体的可执行标准，也就无法判断是否合理。

（三）受服务年限影响较大

随着矿井服务年限的增加，投入的材料费、维修费等相关的费用也会随之增加，矿井已经服务超过十年，加上井下环境阴暗、潮湿、顶板压力大等不利条件，设备维修保养比较困难，部分长期投入的井下设备陆续进入使用末期和淘汰期，折旧额逐年增加。

（四）工艺浪费、材料浪费和其他浪费

工艺浪费主要表现在，井下掘进生产工艺设计方面，根据巷道不同情况设计不同工艺，但是在材料型号的投入上，由于设计的型号太多，很多掘进工区所使用的材料不通用，彼此之间无法实现转换，一个工区用完，其他工区无法再用，导致剩余的材料只能闲置，设计源头多头管理，造成了工艺浪费。人为浪费的现场屡见不鲜，表现较为明显的主要是掘进工区，采用传统的炮掘方式的巷道，浪费现场较为普遍，部分材料由于现场使用监管不严，随意放、随意埋、随意消耗的现象仍旧存在。

二、解决当前成本管控中需要采取的措施

（一）一线、二线工区设立定额核算管理制度

定额核算员应由有丰富实践经验的基层管理人员担任，他们既懂得具体的施工工艺，又会算账经营，事先做好施工工程预算，工区每个班、每个职工该做哪些工作，需要多少材料，需要多少人，需要多少工时，都能清晰的核算出来，根据核算出来的施工数据，逐层上报审核，根据机电部、生产部和综采部等归口管理部门最终审核的数据，及时下达到工区按照施工工艺执行。最终依据事先编制的预算和实际工程进行核查比对，制定出符合施工现场的定额消耗管理制度，核定出最优经济配比，从生产设计施工源头控制各类成本费用的投入，纠正不计成本投入的粗放管理方式。

（二）推行阳城煤矿内部市场化考核

内部市场化概念出台时间较长，阳城煤矿曾经试行过两年，但是却没继续逐步完善，并逐步推广使用，在成本费用节约方面虽有一定成效，但没能真正发挥应有的作用。它是一个系统性的工作，从每个部门的业务开始到最终，中间各个环节的成本费用核算工作由内部市场化部门进行逐一核算，并模拟市场交易的价格进行分配。目前新汶集团、岱庄煤矿均已实行内部市场结算方式，济宁周边的很多煤矿形成了成熟的内部市场管控模式，大体思路如下：

建立归口部门—区队—班组-个人的四级内部市场，一级对一级核算。按分线管理、分块核算的原则，建立阳城煤矿归口与区队的一级市场；按归口部门管理、按归口核算的原则，确立二级市场运作的工区；按班组管理、班组核算的原则，确立三级市场运作的基层班组；按照不同的班组工作性质分配到每位职工，明确每项工作具体管控负责人，作为四级市场核算，从而形成煤矿模拟市场主体体系。

按照运作单位的工作性质，依据工作面、工作性质、劳务性质、费用计量方式确定一级市场的核算模式(例如内部市场化、维修费包干、业绩考核等)，在一级市场的核算模式下，确定二级市场、三级市场、四级市场的核算办法，形成模拟市场管控核算体系。

以三级、四级市场为载体，形成“横向到区队、纵向到归口”覆盖全矿各个部门的内部价格体系，以职工的劳动成果体现劳动价值，逐步形成以价值为导向的科学分配机制。以人工定额、材料定额、维修定额和其他定额为基础，以成本费用为对象，在充分考虑模拟市场可控性的前提下，对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其他各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项中转产品、劳务、维修和人工的综合价格，制定三级和四级市场体系的内部市场价格系统，编制每项中转产品的价格目录。

完善计量统计体系。结合当前矿井推行的自动化、智能化开采工作，可以在井下汇总形成原始的科学运行和消耗数据，并且不需要人工就可以自动统计出来，这样就大大节约了统计的成本。对于目前还无法实现自动统计功能的项目，这需要建立适合考核的计量体系，如计量工具的选择，每个机台电费消耗数量，水量的计算等，均需要共同认可的工具，并形成全系统的计量统计体系。

（三）强化回收机制

阳城材料费这几年不断攀升，除了井下地质条件复杂、冲击地压大、顶板破碎等原因外，浪费的数量也是非常可观的，很多物料可能都没投入使用，就被埋在地下了。虽然矿下发了废旧物资回收的考核，但节约的阳城不是靠考核指标就能完成的，根本的原因是井下职工、班组、区队没有建立起全面的成本费用管控体系，职工也没有回收旧料的意识，这项工作干与不干，对他们没有任何影响，从薪酬分配上体现不出来任何成本管控的效果。材料费不够了，就着急找要，不问为什么不够，为什么材料费投入不断增加。问题的解决需要靠核算制度的约束，需要归口部门的严格考核，需要矿经营班子研究讨论，需要给工区核算使用成本，只有建立起科学的考核标准，实行物料浪费与区队、班组和职工三个级层的效益挂钩，从职工根本意识上改变，才能慢慢减少物料浪费。

三、煤矿成本管控的发展方向

（一）成本管控向精细化方向发展

随着国家煤炭去产能、超千米采深矿井核减产能等一系列转型升级政策的下发，国家环保管控力度的加大，给煤炭行业带来不小的压力。过去依靠价、量优势的粗放型发展方式已经不适应当前的煤炭市场，需要由原来的发展方式向精细化、纵深化方向发展，向深化成本管控模式、严控成本费用方向迈出坚实的步伐。谁能控制好成本，谁就能在市场上站稳脚跟，不断扩大经营成果，不断提高煤炭产品的竞争力。在市场价格趋于稳定的情况下，如何在确保煤矿安全的情况下降低吨煤成本，煤矿企业仍旧大有可为。

（二）带动基层职工参与到成本管控中去，形成上下联动、人人争当成本管控的舵手

成本管控工作不仅仅是财务部门或者领导者们的工作，财务部门在成本管控中属于事后核算，如何将事后核算的关口前移，做好事先谋划，事前管控，需要一线职工、二线职工的全员参与，成本管控的重点在矿井生产，从井下巷道进行开拓、采掘规划实施前需要植入成本管控的理念，让基层职工摸清什么是成本，该如何管控，管控好了与职工如何挂钩等问题，充分调动起职工的积极性，参与到成本管控工作中去。

做好生产规划、设计。巷道和采掘工作面的设计和施工关系到人、财、物的投入，而人、财、物的投入也就组成了成本费用，专业部门要对生产设计施工反复进行论证，力求在确保安全前提下，做好人财物的优化配置，减少浪费。