国内机场战略成本管理分析与应用

2019-12-20李美玲

大众投资指南 2019年22期

李美玲

（元翔（厦门）国际航空港股份有限公司，福建厦门 361000）

一、引言

中国机场作为现代航空运输业不可或缺的一部分，是旅客与航司之间的重要纽带，具有半公益的经济特性，同时因多数为国有控股，天然的资源优势又具有区域垄断性。中国机场运力在改革开放30多年来增速迅猛，旅客吞吐量和货运吞吐量都维持着年均双位数增长率的惊人表现。机场收入主要源于航空性业务收入和非航业务收入，航空性业务收入依赖于经济形势、旅客吞吐量、货运吞吐量，非航业务收入可市场化竞争，具有一定主观能动性。成本方面，在“机场安全无小事”“安全第一位”的严要求下，机场运营发展中安全保障投入、改扩建、设施设备维修保养、成本管理失效等带来了大量成本耗费困扰，成本费用高致大多数小机场严重依赖民航发展基金补贴。

成本控制关系着机场企业良性可持续发展，机场企业应立足于公司战略思考成本管理，运用战略成本管理合理控制成本，二者相辅相成。第一，识别机场价值链中有效增值活动，确定价值链上的成本与收益，第二，结合公司战略定位分析，利用机场集团优势协同化、业务外包等方式不断优化成本结构。

二、国内机场战略成本管理分析

（一）机场战略成本管理相关概念

战略成本管理基于传统成本管理理论，从战略的角度来研究成本的形成、结构与控制，围绕企业长期发展战略，分析企业价值链活动和战略性成本信息，获得成本优势，进而提升企业长久竞争优势。

机场属于资本密集型的现代服务业，初期基础设施建设的大量投入，制约着机场企业调节成本的灵活性；后续运营中人工成本因机场企业性质具有一定的刚性，任何成本控制必须给安全让路，进而导致成本管理存在一定难度。

（二）国内机场战略成本管理分析

1、价值链分析

结合价值链理论和国内机场生产运营情况，首先，从横向来看，包括机场行业竞争对手，如周边机场的航线竞争；公路、铁路的网络布局快速发展，如高铁的便捷、高速会对旅客、货运吞吐量带来一定冲击。其次，从纵向来看，上游包括机场运营所需设备、物资供应商及维修保养单位；下游包括航司、候机楼内生态客户、旅客、货运货代公司、持续增长的公务机客户，其中，候机楼内生态客户主要是特许经营、商贸、头等舱及贵宾、地面保障服务、配餐、广告等。这一系列活动构成了机场价值链，价值链上的各项作业之间、机场与航司、机场与供应商、机场与客户、机场内部各单位之间联系密切，互相依存的关系是机场战略成本管理的分析重点，主要环节在于规划布局、日常营运和管理。机场战略成本管理应从整个价值链角度出发优化业务流程，立足长远发展战略，识别、分析每一个活动成本动因，区分增值与非增值活动，确定成本优势的来源，从而达到成本管控的效果，以提升机场经济效益。

2、战略成本动因分析

战略成本动因分析是站在更高的视角进行成本管理，包括结构性成本动因、执行性成本动因。机场可依据服务类型、员工人数、耗费资源等作业动因判断增值性。

首先，划分机场业务活动，分别包括值机客服活动（机票、值机、退改签、中转）、头等贵宾服务、装卸服务、航空器服务（配载、机务、客舱清洁、清污水）、航空器机坪运行服务等，机场成本主要包括资本成本、人工成本、房屋建筑物设备维修保养成本、折旧摊销、运营成本等，将上述成本分配到各项活动和服务中。

其次，分析机场业务活动的成本动因。不同作业，动因各异，成本分配方式根据动因归类，如白云机场采用员工人数和旅客吞吐量作为高权重的成本动因，以此来衡量服务成本。此外，还可根据起降架次、工作时长、货邮吞吐量、资源耗费量等指标作为辅助动因。

最后，建立成本动因分配模型。可直接分配的成本费用统一标准进行分配，间接分配的成本根据机场作业特点建立分配模型合理分配。

3、战略定位分析

根据迈克尔·波特的企业竞争战略理论，三大一般性战略包括成本领先战略、差异化战略和一体化战略。战略定位不同，对企业竞争优势的影响不同。机场企业可从战略成本管理角度来看，明确机场战略定位，有利于明晰成本管理的重点和方向，从而建立与机场战略管理相协调的成本管理系统。

4、标杆分析

截至2019年9月30日，全国通用机场共237家，可选取行业内最佳业绩、成本管控最好的机场作为标杆，利用标杆分析法作竞争对手分析，一是明确真正的竞争对手，二是明确标杆机场采用的成本管理方法，三是对比标杆机场的价值链和成本动因，分析本机场在成本管理方面的优势与不足。

三、国内机场战略成本管理中存在的重难点

国内机场由于长远规划进行改扩建，导致大幅上升的固定资产折旧摊销费用难以控制，成为机场的主要成本。同时，在战略成本价值链分析、成本分配中，复杂的机场作业的成本动因及作业成本的合理计算方式仍存在进一步改进空间。

第一，建设期的财务风险、成本周期性，多航站楼同时运营带来人工成本、运营成本等双倍或多倍增长，应是机场成本管控关注的重难点。

第二，能源、维修保养成本管控是战略成本管理的重点。除建设成本、折旧摊销、人工成本外，机场日常运营成本中水电费、设备设施维修保养费也是机场管理人员把握的重点。

第三，人工成本控制是战略成本管理的难点。人工成本是国内机场的第一大成本，一方面，国家对最低工资标准的规范和要求，使得人工成本逐年攀升；另一方面，随着运营规模的扩大，加之机场几乎接近24小时，投入员工人数加大和时间延长，人工成本水涨船高；三方面，为符合机场发展战略、提升服务水平、增强机场竞争力，对管理人员的要求也在不断提高，管理人员、技术骨干的培训费也是人工成本的重要组成部分。

四、国内机场战略成本管理应用建议

战略成本管理以机场发展战略为核心，以风险和收益作为驱动推进各项成本管理措施，进而追求企业价值最大化，既实现企业发展战略，又进行了有效的财务管控。对国内机场战略成本管理有如下几点建议：

（一）转变传统观念，树立战略思维

机场企业应从传统成本管理转变为战略成本管理，机场会计应从财务会计往管理会计方向转化，为机场企业发展保驾护航。可与航空公司进行战略合作，增加航班线路的运营；可从旅客的满意度、航班准点率、航班延误的善后处理等方面着手，最大范围化解高铁网络带来的冲击；在成本管理中构建以战略为导向的协同效应，通过对战略成本分析工具的应用对机场企业的运营成本剥茧抽丝、科学地进行分析。

（二）提升成本管理人员素质

一方面，机场企业应建立完善有效的考核奖惩机制，合理设置考核指标，完善考核体系，以调动各环节积极性为原则，避免考核奖惩浮于形式。另一方面，机场实施战略成本管理，应结合机场自身情况建立战略成本管理团队。战略成本管理理论方法及应用要求成本管理参与人员有更高的素质，系统的专业知识、对机场运营活动的熟悉程度、相关技术及管理知识的了解程度，都制约着战略成本管理的实施。

（三）建立健全战略成本管理体系

重视建设周期性带来的成本波动，运用价值链分析、战略成本动因分析，找准对标机场，尽可能消除非增值作业，提升增值作业运作效率；运用技术手段更新改造低效作业，对作业进行分析整合，发挥价值链活动的联动优势。通过量化模型，提取对战略成本管理和价值链具有重大影响的变量，分析其对战略成本管理实施过程的影响，不断健全完善成本管理体系。