关于管理会计在成本费用中心运用的思考

白东生

（陕西延长石油管道运输公司，陕西 延安 716000）

一、管理会计对成本费用控制的作用和优势

目前，企业经营处于复杂多变的环境当中，中美贸易摩擦更是增加了经济运行的不确定性。为了增强企业应对风险的能力，培育利润增长点，企业多采用规模化、多元化经营。规模化、多元化经营直接导致企业业务复杂，管理层级增多，极大地增加了管理难度。在分权制的模式下企业通常实行划分责任中心的办法，建立管理控制系统，形成对企业各项业务的有效控制。成本费用中心作为企业的重要组成部分，与管理会计中责任会计制度下的费用中心或者成本中心的工作目标相接近，既是企业产品、服务的计算管理中心，更是控制中心。成本费用中心可以体现为一个单独的企业实体部门，也可以是专人专岗的“虚中心”，不论是哪种形式的成本费用中心，都履行降低企业各项成本、费用的职能。成本费用中心的建立有利于企业充分利用基层单位的第一手现场运营信息及市场变动情况，掌握各项生产要素的成本信息；有利于企业充分利用基层单位的快速反应能力，及时处置各种突发情况，将风险消除或控制在发生起点或者出现初期；有利于企业将成本费用管理责任落实到每个生产管理的细节，提高成本费用控制的精准度，有效降低成本费用。

管理会计是在财务会计核算的基础上，运用一系列专门的方法，收集、汇总、整理、分析得出企业管理层需要的管理信息和决策依据，以达到优化企业内部管控能力和不断提升经济效益的目的。管理会计主要涉及战略管理、预算管理、成本管理、风险管理、绩效评价等方面，内容丰富，工具众多。在成本费用管控方面管理会计具有较为突出的优势，一是管理会计基于企业价值链分析，立足战略角度组织成本管理，使得企业成本管控的空间和时间都有所延伸；二是侧重作业动因分析，大大提高了成本计算的精度，为决策提供高质量的决策信息；三是利用成本作业管理信息优化流程，改善作业，寻找低成本运营模式；四是分析企业价值链，识别竞争优势，落实差异化经营战略。因此，管理会计的理念和方法被用于成本费用中心是必然趋势，也是现在很多企业的现实选择。

二、对基层成本费用中心成本管控问题分析

虽然管理会计在成本费用管控方面有诸多优势，更能适应当前的经济形势，但在基层成本费用中心推行运用的过程中仍有许多障碍，主要体现在以下几个方面。

（一）基层成本费用中心主动采用管理会计方法控制成本费用的积极性不高。随着卖方市场的形成，企业利润急剧缩水，生存空间被日益压缩，在难以实现差异化战略目标的同时只有向成本要效益，所以，企业集团积极推行创新管理，鼓励基层单位采用管理会计方法降低成本费用。然而，在推行过程中难以取得实效，主要原因一是由于基层成本费用中心在企业管理层级中处于下游，难以对企业战略和集团所处环境有全面深刻的认识，导致在成本管控运营中缺乏引入新机制、新方法的责任感和紧迫感；二是管理会计本身是方法论，不能用统一固定的模式在不同条件和环境的基层单位中套用；三是多数企业集团并没有形成有效地激励措施，难以调动基层单位运用管理会计积极探索成本费用管控新模式的积极性。

（二）缺乏战略成本管控意识，造成基层成本费用中心成本管控的短视行为。集团公司为了有效控制基层成本费用中心，实现降低成本费用目的，通常设置成本运行指标，有总额费用指标，也有单位成本运行指标，并对基层管理者进行考核。为了确保成本费用中心利益，基层成本费用中心通过采用各种办法来降低成本和控制费用，甚至不自觉伤害到企业整体利益，形成成本管控的短视行为。

（三）强调运行成本控制，忽视员工成长培养，影响基层成本费用中心长期健康发展。企业通过成本管控可以有效促使经营目标顺利实现，员工学习成长则需要长期坚持才能产生效益，而为了实现经营目标企业普遍存在强调内部业务流程层面的成本控制，忽视员工学习成长方面的投入。长此以往，员工工作积极性难以提高，业务能力不能有规划的成长，对企业人才成长衔接和储备形成潜在风险。

三、管理会计工具在成本费用中心的运用建议

（一）转变思想，主动适应环境变化，运用管理会计方法积极探索成本费用管控新模式。传统的成本核算管控模式经过长期的应用，已经拥有了成熟的理论和人们所熟知的操作方法，在管理层和普通员工中具有普遍性的认知，思想上便于接受，行动上便于操作，在实际成本管控运营中阻力较小，不会出现较大的矛盾。而管理会计，虽然也有理论支撑和具体的使用方法，但更侧重于综合管理及数据分析的运用，同时，由于企业经营环境和管理水平千差万别，导致管理会计的使用在不同的企业会有不同的要求和变化，并没用固定或统一的套用模式。所以，管理会计的运用必然会增加工作量，也会给企业管理带来新的难度，从而引发企业员工的不满情绪。尤其是基层成本费用中心，作为基层单位本身缺乏创新改革意识，在探索新模式、新方法动力不足的情况下，采用有管理难度的管理会计方法控制成本更是消极应对。但是，目前的企业生存环境日益严酷，为了满足市场需求，寻求企业生存空间，改革创新势必会被企业自上而下地不遗余力地推进，所以基层成本费用中心必须转变思想，主动作为，依据成本费用中心管理特点积极引入管理会计方法去探索新型成本管控模式。同时，为了激发出基层成本费用中心主动运用管理会计方法的积极性，上级单位需要出台配套的激励措施，比如树立标杆，薪酬激励等。

（二）突出战略成本管理理念，运用管理会计方法消除基层成本费用中心的短视行为。基层单位为了完成上级考核任务指标，在成本管控方面普遍存在短视行为，容易造成成本转嫁。由于成本费用中心在企业管理层级中的地位较低，难以形成全局性的成本管控认识，所以成本转嫁性的短视行为往往是不自知的。例如，极力压缩检验成本，反而导致售后维修费用大幅上升；大力消减人工工资，使得工人生产积极性降低，造成残次品数量增加等。因此，必须在基层成本费用中心引入管理会计方法，确立战略成本管理理念。战略成本管理，是基于战略的视角考虑企业成本管控的各个环节，包括研发、设计、生产制造、销售、售后服务等，将各环节融为一体进行成本管控，最终实现效益最大化。消除成本转嫁性的短视行为最主要的方法是运用管理会计的目标成本法和价值链分析。目标成本法通过对目标成本的分解管控可以实现对产品生命周期成本进行统一管理，避免内部各业务流程之间的成本管控冲突。价值链分析可以帮助企业识别出增加价值和降低成本的机会，统筹资源在各业务中心或单元的优化配置，通过各责任中心的协同作用发挥作业优势，最终实现降低总体成本的目的。

（三）实现业务流程管控与员工成长培养并重，应用管理会计方法提升基层成本费用中心未来可持续成长能力。为了实现企业长期健康发展，管理会计平衡记分卡要求从财务、客户、内部业务流程、学习成才四个层面进行统筹协调控制，而实际管理中平衡计分卡操作难度较大，适用于管理水平相对较高的企业，所以目前企业普遍存在重视内部业务成本控制、轻视员工学习成长的现象。特别是基层成本费用中心，位处企业管理层级较低，员工素养整体水平参差不齐，日常管理更是侧重内部业务成本管控，缺少员工学习成长。为此，需要应用管理会计方法在基层成本费用中心引入员工学习成长要素，构建业务成本管控与员工学习成长并重的指标体系，促使基层成本费用中心长期可持续成长能力得到有效提升。