建筑企业成本管理存在的问题及对策探究

2019-12-19翁龙珠

大众投资指南 2019年24期

翁龙珠

（福建省二建建设集团有限公司，福建福州 350001）

一、建筑企业成本管理基本流程设置

建筑施工企业的成本管理工作涉及到项目管理部门、建设施工部门、财务处理部门、技术管理部门、质量检测部门以及施工安全部门等。依据施工流程，可以将成本管理工作大致划分为项目建设成本预算、成本控制规划设计、施工过程成本控制、成本偏差分析这四个阶段，具体来说，建筑企业的成本管理流程主要表现在以下几个方面：

（一）项目建设成本预算。该阶段是项目成本管理前提的基础，依据项目相关信息，对项目成本支出进行合理评估和预算编制，发挥成本管理工具的前瞻性作用，对成本管理的薄弱环节进行有效控制。

（二）成本控制规划设计。在这一阶段中，以货币形式对施工各个环节的成本支出进行定额管理，并将成本规划内容细化到各个责任单元上，并依据成本类别进行分层次管理，制定差异化的成本控制方案。

（三）施工过程成本控制。项目成本控制计划方案落实的过程中，需要通过合理的人员、资金等配置，尽量减少施工过程中的浪费现象，提升各项资源的使用效益。

（四）成本偏差分析。在施工项目竣工结算阶段，企业需要以成本核算相关数据作为评判标准，利用对比评估、数据分析等方式，将成本控制结果与预算成本目标进行差异性对比和分析，并探究具体原因，为后续的成本管理工作提供历史经验。

二、建筑企业成本管理过程中存在的主要问题

（一）成本管理制度不够完善

成本管理制度是成本控制工作开展的相关依据，建筑企业在开展成本控制工作前，应当确定好牵头的管理部门，以及成本管理的基本流程和定额目标等，在财务部门与其他职能部门紧密联系的基础上，制定详细的规章制度指导成本管理工作的顺利开展。但实际上，部分建筑企业虽然已经意识到成本管理工作对于企业发展的重要意义，但企业内部尚未形成完善的成本管理制度，岗位责任制与考核激励制度的不健全造成员工对成本管理工作缺乏主观能动性，员工之间推诿责任，严重影响了成本管理工作的贯彻落实[1]。

（二）成本管理工作联动性不强

成本管理工作涉及到企业项目招标、物资采购、建设施工、竣工结算等多个环节，与企业的采购部、人力资源部、物资管理部、工程施工队等存在着内在联系，成本管理的系统性和协同效应会直接影响到财务管理的目标，甚至会影响到企业的凝聚力和向心力。但目前建筑企业的成本管理工作往往各自为政。预算部门与财务部门的成本核算方法不同，导致在项目进行过程中“工程施工”和“工程结算”下的各明细科目金额相差较大，不具有可比性，财务部门无法根据预算部门的预算数据对成本进行动态控制，往往到了竣工阶段才发现成本超支。项目部门为了保证建筑质量或赶工期，不按计划投入成本资金，这给财务部门带来了巨大的管理压力，从而造成成本控制工作流于形式。

（三）对资金使用成本不够重视

目前许多大型工程项目都是需要垫资施工的，建筑业的尾款收取期也较长，资金需求巨大，因此企业要做大做强，势必要大量贷款，学生金额客观地利息。但是实际操作中，一笔银行贷款下来，通常都会被分配到各个工程项目中；而一个项目周期长，又使用了不同时期的多笔贷款。这增加了准确计算的难度和工作量，难以实现长期借款利息资本化，金额巨大的利息费用无法进入项目成本，导致项目成本被低估。

（四）成本控制数据信息化程度不足

由于建筑企业工程项目众多，工期长，项目部人员流动性相对较大等特征，导致项目部的信息化相对落后，录入的数据不够详实，流于形式，使得财务部门无法及时、准确、充分地获取成本信息。各部门的信息化数据之间口径不统一，或者购置了协同软件却未有效利用，导致企业内部信息无法共享利用。造成企业成本控制力不足，也无法建立成本超支预警制度，无法为后续的成本管理工作开展提供指导性建议[2]。

三、建筑企业强化成本管理的有效对策

（一）完善成本管理制度

建筑企业应当以财务部门为主体，对企业财务管理过程中涉及的筹融资管理、财务管理、财务分析等工作任务进行细化和落实，尤其要注意会计、出纳、预算等不相容岗位的划分，实现各岗位权责一体。依据企业经营管理的实际情况，在管理层的参与下制定完善的成本管理制度体系。首先，企业要完善资金审批制度，对日常资金流通所涉及的行政办公费用、差旅费用、施工公款费用、设备维修费用、物资采购费用等内容建立严格的资金审批制度；其次，企业要针对项目工程制定成本管理制度，重点把控材料成本、设备成本以及人力成本这三方面，并制定详细的成本管理流程；最后，企业要完善财产管理制度，即针对房屋产品、机械设备、专业技术等固定资产和无形资产进行全方位管理，既要做好固定资产的清查、维修以及折旧管理，还要避免无形资产侵权问题[3]。此外，企业也要将成本控制指标与各岗位的绩效考核直接挂钩，发挥岗位责任制和激励机制的作用，对成本超支严重的部门和人员追究责任，以保证成本管理工作的切实落地。

（二）发挥成本职能部门的协同效应

由于成本管理工作贯穿于企业经营管理的各个环节，因此，建筑企业在成本管理工作开展过程中，要考虑到成本管理工作的全过程和联动性特征。以财务部门作为牵头部门，在其他业务职能部门的积极配合下，发挥成本职能部门的协同效应。在这一过程中，各职能部门要参与成本管理目标的制定，并将项目成本目标分解和细化到具体的岗位和工作内容中；同时，为了强化过程管控，相关部门也要定期开展成本控制会议，针对成本目标落实过程中存在的问题进行分析探讨；最后，在项目竣工阶段，还需要依据成本核算报告开展成本管理总结会议，即对各职能部门的成本管理目标完成情况进行差异性总结和梳理，挖掘各职能部门在工作配合中出现的不协调问题，并予以改正，以保证成本管理工作的联动性效益。

（三）大型项目实行专项借款

对于大型、资金需求量大的项目，必须事前进行充分分析，出具科学可行的资金需求计划，根据计划为项目进行专项借款，并对专项借款进行管理，避免借款资金闲置造成浪费。将专项借款利息资本化，计入工程成本。可有效降低财务现金流的压力，工程项目的成本核算也更为准确。

（四）完善成本管理信息系统

建筑企业要引入信息一体化系统，并且制定切实有效的制度和组织体系贯彻信息化，确保数据的录入及时、准确、真实，而不是流于形式。企业还可以建立成本监测系统，对各项目部的成本支出情况进行实时动态监督，强化成本管控力度，充分发挥财务管理的作用。同时，信息系统作为沟通内外的桥梁，不仅能够更全面地掌控市场变动讯息，还能够打破内部财务与业务之间的沟通壁垒，有效提升信息传递效率。