企业集团财务管理模式探究-以X集团为例

姚克勤

（浙大网新科技股份有限公司，浙江 杭州 310030）

一、企业集团财务管理模式概述

（一）企业集团财务管理模式的含义

企业集团财务管理模式是指站在企业集团总体目标实现的角度，利用集团内部的资源，设置合适的管理机构，进行统一的组织分工形成的一种有机的运作机制。企业集团财务管理模式既包括集团内部各成员公司的财务管理模式，更重要的是集团公司与成员公司之间的筹资、投资及关联销售关系。企业集团可以充分利用现有的税收、财务及监管政策，有效地在集团企业之间进行资源分配，达到利益最大化。

（二）常见的企业集团财务管理模式

以财权配置为衡量指标，企业集团财务管理模式分为以下三种：

1、集权型模式

集权型模式是一种集中财权的管理模式，母公司具有绝对的融资权、投资权、资本运营权等大部分财务决策权，子公司仅保留少量财务决策权。在保持子公司统一核算的前提下，母公司参与到子公司的所有经营活动中。此类模式中集团公司财务部是整个企业集团的核心，我国国家电网公司是采用集权型模式的典型公司之一。

2、分权型模式

分权型模式是指子公司财务管理相对独立，自负盈亏。母公司对子公司进行宏观指导，把握大方向，子公司自己掌握安排具体的运作管理。我国联想公司是采用分权型模式的典型公司之一。

3、集权加分权型模式

集权加分权的模式是集权与分权的有机结合，母公司在一定程度上起到战略指挥的作用，子公司在战术选择上根据自己的情况灵活运用，子公司领导对各自的业绩承担主要责任。在我国，大部分集团公司都是使用集权型与分权型相结合的财务管理模式。

二、X集团财务管理模式分析

（一）X集团简介

X集团共拥有17家一级子公司，28家二级子公司（即孙公司），8家三级子公司（曾孙公司），参股公司42家。7家子公司中7家由集团公司财务人员兼管，实行财务投资融资的集中化管理，另外8家子公司均为业务型公司，管理自主，集团公司每年对子公司的领导实行考核，考核指标主要是净利润及经营性现金流。有3家子公司设有外派财务总监。外派财务总监统一由集团公司财务部负责考核，工资发放在集团公司。每月外派财务总监根据对下属子公司的业务了解汇报给集团公司财务部负责人。

在制度层面，集团公司制定了统一的资金管理及投资管理制度，子公司对外不能担保。

母公司及下属子公司均使用NC进行财务核算，子公司的会计科目在准则范围内使用自由。子公司的运营分析有集团公司专人根据子公司负责报送的数据进行整理。

集团公司合并报告采用逐级合并方式，每月18号之前由一级子公司将合并报表报送集团公司，集团公司负责合并报表的人员手工进行内部关联交易核对抵消，25号左右编制完成集团合并报表及进行简要的变动原因分析并发送给集团财务部负责人。每年中报编制由子公司根据报表填制报表明细附注，集团公司进行汇总。

参股公司财务报表每月发送给集团公司投资部，个别公司财务报表一年寄送一次。

每年集团公司审计部抽查两到三家子公司进行现场审计，年度终了后审计部对子公司领导的业绩进行考核。

（二）X集团财务管理模式分析

X公司是一家以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体的企业集团，该集团包含三个层次，第一层次企业是集团公司，实质是母公司。第二层次企业包括控股层企业，由53家子公司组成。第三层次是参股层企业，由42家参股公司组成。

X集团采用的是典型的集权加分权的财务管理模式，对直接管理的7家子公司采用的是集权的管理模式，对于其他子公司采用的是集权加分权且偏分权的管理模式，对参股公司采用的是分权的管理模式。

在X集团公司的财务运营过程中存在以下问题：

1、财务信息反馈不及时

每个月25号左右出具合并报表时间存在滞后性，与一般企业月初出具报表存在较大的时间差异。管理层无法及时获知企业的财务信息，对有效决策造成了一定影响，且不利于公司对财务部的业绩时效性评价。

集团公司的NC软件不具有准确合并子公司报表的功能，包括关联方交易的抵消，其他抵消分录的编制都需要人工并予以调试，在合并报表编制方面实用性不强。尤其是运营口径数据及管理报表，没有完整的一套管理报表体系，需要靠人工进行统计分析，耗费大量人力；同时信息存在失真的可能，各个集团成员出于自身的利益需求，不愿意提供真实的业务情况；子公司人员对报表填写不认真负责，敷衍应对；整个集团总体财务分析浮于表面，业财融合性不高。

2、外派人员监管受限

被企业集团外派到子公司的人员，都是由企业集团管理授权并由集团公司对其进行考核，工资在集团公司发放，汇报对象为集团公司与下属子公司领导，具有多头领导的问题，在角色上存在冲突，对定位不够清晰。子公司对集团公司的外派监管也存在误解，无法完全信任外派人员，所以很多敏感问题未被外派人员获知，集团公司与子公司之间的沟通存在阻碍，信息不对称。

3、审计监督不足

不管是外部的社会审计事务所还是集团的内部审计机构，都应该发挥有效的监督作用，但是实际监督工作的落实结果相对较差，事务所一年一次的审计，只能在财务报表层面的重大方面，按照重要性原则提供合理有限保证，而且事务所不参与企业业务管理的监督；集团的内部审计机构由于频率不够，且现场审计时复核的是子公司提前准备的资料，可能存在个别重要文件并未被知晓，个别重大风险未被识别。

4、对参股公司管理几乎失控

由于集团公司对参股公司的经营没有主导权，且采取的是分权的模式，只是作为董事参与董事会听取董事会报告。对参股公司的财务情况了解相对滞后，运营数据更是甚少接触，投后管理效果欠佳。个别公司在投资后一直处于亏损状态，个别公司盈利状况飘忽不定，个别公司常年失联，在对X集团的定期利润预测中常常成为了最大的不确定因素，在对参股公司实际与预测执行偏差情况分析时也与真实情况并不完全符合。参股公司的业绩显然已经对公司整体的财务业绩产生了较大的影响。

三、X集团财务管理模式的优化

（一）利用信息化技术提高财务数据的及时性

集团公司组织人员对所有子公司进行一次业务的深入了解，结合各子公司的情况逐步建立集中财务管理运行机制，统一全部会计要素，统一收入确认原则，编制统一的管理报表体系，编制预警提示，并对特殊子公司专门增设专项报表。子公司报送报表的同时对业绩变动超过一定比例的进行分析，同时将子公司报表提供的时间往前提，将子公司报表提供的及时性及准确性纳入考核范围。

集团公司可以按照条件组织大数据云平台建设，将数据信息纳入管理平台，实时关注每个子公司的银行出入情况，自动编制集团内部资金收支明细表。项目库的组建也应该及时将子公司的所有项目纳入，当财务报表不能及时提供时，也可以通过对内部资金收支明细表及其他辅助表格对实时的财务情况有所了解。

（二）强化外派财务人员的实际管理权利

外派财务总监作为沟通集团公司与子公司之间的一座桥梁，具有非常重要的作用。集团公司对子公司的管理中一定要明确外派财务总监的定位，减少子公司对外派财务总监的认知误解。

集团公司可以通过设置客观条件，为外派财务总监参与子公司管理创造条件，比如子公司财务向集团公司申请各种事项需由外派财务总监出面等，子公司董事会、业务分析会必须由外派财务总监参与等。同时为了避免在长期管理中会出现寻租行为，可以定期对他们的工作岗位进行轮换，并保证委派人员与下设子公司之间的独立性，从而保证管理工作的有效开展。

（三）加强内审部监督职能

对于财务数据，由集团审计部根据财务部提供的定期财务数据，采取重点加常规审计结合的方式，每年选择性的重点审计几家子公司，采取现场审计方式。对于常规审计，由审计部采取书面提问子公司书面回答并附送资料的形式。同时可以依靠外部事务所审计获取的信息。

对于运营数据，集团审计部也应深入了解子公司业务流程，编制全公司重要业务流程图，识别各个环节的风险点，实行穿行性测试。有能力的可以编制整个集团公司的SOX矩阵并附以常规测试，同时纳入考核。

（四）加强投前管理，抓牢投后管理

对于拟投资项目，由集团投资部主导编制可行性分析，财务部、审计部协助其进行财务税务的分析。避免出现先投资再进行可行性分析的情况。

投资后，由集团投资部主导、审计部协助的方式定期对每个参股公司的数据进行深入分析，包括与同行业的分析，投资回报率的测算等。参与参股公司董事会的人员也可以组织投资部与审计部对年度及半年度董事会报告进行解读分析。

投资部可以采取书面提问参股公司书面回答并附送资料，对于重点关注公司，可以采取直接现场获取资料的方式或提请集团公司关注以防范后续风险甚至在合适时点选择退出。

四、结语

企业集团财务管理一直是企业管理的难点， X集团现有财务管理模式仍有一定的优化空间，希望能够通过的X集团的分析，不仅对X集团有更深入的了解，也希望对其他类似集团有所启发。