关于公立医院全面预算管理的几点思考

佛山市南海区第六人民医院

公立医院进行全面预算管理十分必要，但也需要清楚地认识到，进行全面预算管理具有很大的现实难度，传统预算管理模式根深蒂固下，全面预算管理目标的达成抑或全面预算管理积极影响的发挥会受到内外部诸多因素的影响。现阶段，公立医院进行全面预算管理就需要对这些现实性的制约因素进行解决，并突破各种形式的全面预算管理困境。鉴于此，探寻出公立医院更好进行全面预算管理的一般性策略也具有很强的现实意义。

一、公立医院全面预算管理概述

全面预算管理作为一种十分优秀的管理会计工具，其已经在很多企事业单位内得到了运用。公立医院在持续发展中进行预算管理创新的紧迫感十分明显，全面预算管理也成为了一种不错选择。工作医院进行全面预算管理不仅可以大为增加预算管理的创新性和全面性，更加能够帮助公立医院更为妥善地进行预算管理事务处理。国内很多三级甲等大型公立医院以及进行了全面预算管理尝试，在全面预算管理应用效果并不显著，如何更为有效地进行全面预算管理也成为了公立医院需要思考的现实问题。

二、公立医院进行全面预算管理的难点

(一)管理会计建设不到位

公立医院虽然可以进行全面预算管理，但现阶段，很多公立医院财会工作在开展上依然沿用着老思路，老办法。全面预算管理作为具体的管理会计工具，理论上来看，公立医院想要进行全面预算管理就需要进行对应的管理会计建设。但从很多公立医院当前财会工作开展的岗位设置状况来看，很多公立医院内管理会计建设并不到位，医院内缺乏优秀的专职管理会计人员时，公立医院很难真正意义上的进行全面预算管理。借助传统的财会人员进行全面预算管理框架下相关工作的开展也会严重拖慢预算管理工作开展效率，甚至是引发一些其它的预算管理问题产生。

(二)预算指标细化与量化困难

公立医院在进行全面预算管理时，预算指标的确立是极为重点与核心的一项工作，一定意义上来说，预算指标确立上是否科学、合理会对全面预算管理框架下具体预算管理活动的进行产生直接影响。对于公立医院而言，全面预算管理中相关预算指标的细化与量化也是十分明显的难点之一。公益医院与一般类型的企业并不相同，其并不以利润获取为最终目标使得一些传统的预算指标确立方法无法被套用。但很多公立医院在进行全面预算管理时，并没有科学的对预算指标进行细化与量化，预算指标自然无法对全面预算管理框架下具体预算管理活动开展予以较好指导。

(三)财务同业务间的联系较为薄弱

公立医院的“主营业务”较为特殊，绝大多数公立医院中，财务与业务之间的联系较为薄弱，财务同业务间的联系较为薄弱时，其进行全面预算管理的难度也会大为增加。公立医院进行全面预算管理本身便具有一定难度，通过对部分企业的全面预算管理案例进行分析能够看出，财务同业务间联系越发的紧密程度同全面预算管理水平的高低与否存在正相关的关系。公立医院进行全面预算管理的目标在于增强财务同业务间的联系，这便使得财务同业务间的联系极为薄弱，公立医院进行预算管理自然需要投入更多的人力与物力资源，全面预算管理目标达成的难度也会不断增加。

(四)各部门与科室全面预算管理参与度不足

公立医院内往往具有较多的职能部门与科室，全面预算管理不仅是一种全面性较高的预算管理形式，其更为注重全员的参与性。受传统预算管理在应用上极为广泛的影响，医院内各职能部门与科室均认为预算管理是财务管理部门主要负责的事务，职能部门与各科室在预算管理上的参与感和参与度也相对较低。这一情形下，公立医院进行全面预算管理实际上会变得较为困难，特别是主要部门与科室无法对全面预算管理予以较好配合时，具体的预算管理策略很难自上而下的贯彻与实施。这不仅不利于全面预算管理积极影响的彰显，也会导致预算管理变得“不伦不类”。

三、公立医院更好进行全面预算管理的建议

(一)积极进行管理会计建设与发展

公立医院进行全面预算管理首先要积极地进行管理会计建设与发展，并让管理会计对全面预算管理框架下相关工作的开展全权负责。公立医院首先要给予管理会计更好的预算管理统筹权利，特别是在每年年初进行预算编制时，财务管理部门需要给予管理会计人员提供具体支持。对于管理会计人员而言，其可以效仿其他公立医院全面预算管理的成熟做法，并结合现阶段预算管理实际情况，进行全面预算管理的细致规划。例如，某三甲医院围绕着管理会计进行了全面预算管理在内的多种管理会计综合应用，管理会计为主导，财务部门积极参与下，全面预算管理也取得了很大突破。

(二)依托数据分析进行预算指标细化与量化

公立医院更好进行全面预算管理需要破解预算指标细化与量化难这一问题，在这一问题的应对上，依托数据分析并结合往期预算目标与实际达成间的差异率分析的方法较为可行。例如，某公立医院通过对财务数据、预算管理状况等进行分析，对于各部门与科室的预算规模进行了大致确定。在此基础上，其更是根据预算目标与实际达成间的差异率，增加了全面预算管理下预算指标的弹性，并围绕着较好量化后的预算指标开展预算管理。其它公立医院在进行全面预算管理时可以对这一做法进行有效借鉴，并通过预算指标确立上的能力提升来带动预算管理能力上的提升。

(三)战略导向下进行全面预算管理

由于公立医院财务同业务间的联系较为薄弱，战略导向下进行全面预算管理的做法较为可取。宝洁集团，上海通用汽车制造公司等优秀企业在进行全面预算管理时都紧紧围绕着企业战略目标的达成，公立医院则可以围绕着深化改革目标的达成，进行全面预算管理应用。具体来说，在每年年初进行预算编制时，核心管理层、财务管理部门以及管理会计人员应当进行积极的交流与沟通，并在发展战略指引下进行预算目标的确立乃至预算目标的细化和量化。与此同时，预算管理以及其它层面财务管理活动的开展要服务于战略发展目标的达成，在医院自身发展状况出现变化时，预算管理活动也要进行跟进式调整。

(四)增强全面预算管理同绩效间的联系

全面预算管理需要公立医院内各部门、科室以及成员较好的参与到其中，很多预算指标的达成更是离不开相应主体的参与。公立医院不仅需要对预算指标进行细化与量化，更是要将量化后的预算指标状况落实到部门与科室之中，并将预算指标达成与实际间的差异率作为部门或相关人员绩效考核评价的标准，相关结果更是要与奖惩激励间联系起来。这种现代企业全面预算管理中的创新手段需要被引入到公立医院全面预算管理应用进程之中，各部门与科室积极广泛地参与到全面预算管理下预算指标与预算目标达成中也能侧面上提升医院的预算管理能力。

四、结语

即便公立医院进行全面预算管理面临很多困难，但进行全面预算管理是一个明显趋势，医院领导层不仅需要给予全面预算管理以充分关注，更是要对全面预算管理理念下相关工作的开展提供人力与物力资源层面的充分支持。值得注意的是，全面预算管理目标达成需要一个时间周期，传统预算管理向全面预算管理进行过渡更是要进行很多具体事务的处理。正因如此，公立医院需要将全面预算管理建设作为常态化工作坚持下去，并不断对全面预算管理模式进行调整，优化。