浅谈新形势下建筑企业资金管理的问题与对策

2019-12-19孙瑛

大众投资指南 2019年24期

关键词：管理机制融资资金

孙瑛

（中建四局第一建筑工程有限公司，广东广州 510800）

一、建筑企业资金管理的相关概述

建筑企业资金管理内涵。建筑企业作为资金密集型企业，企业的资金管理具有以下特征：

（一）需求量大

相较于其他企业而言，建筑企业的工程项目合同金额多则上亿，少则百万，项目开发期、施工期及后期的销售期都需要企业投入大量资金，所以建筑企业对资金需求量大，在开展项目时企业需科学规划资金。

（二）周转期长

建筑施工项目从前期设计开发、中期施工、到后期的装修等往往需要几年时间，企业在工程开发垫资到最后收回款项也需要较长时间，资金周转期越长，对企业资金管理的要求越高，建筑项目中企业要开展多元化融资途径，加强资金监管，以确保资金充足供应。

（三）流动性强

建筑企业在承包工程项目后，往往需与材料商、专业分包公司及劳务公司等进行合作，建筑材料购买时，材料商多先收取货款后发货。同时由于相关管理部门重视劳务人员相关权益，与劳务公司合作时，其开展农民工实名制管理，且遵循“谁用工，谁管理”原则，委托建筑企业设立专户按时发放工资，这使得企业资金流动性较强[1]。

二、建筑企业资金管理的问题分析

随着相关制度的不断完善，当前我国各建筑企业不断重视资金管理，并制定相应管理机制，但其资金管理工作仍存在部分问题。

（一）企业融资渠道单一

当前我国建筑企业融资渠道单一的主要原因是：资金市场管理机制设置不完善，同时企业自身的杠杆较高，监管部队融资机构的资质和资格要求不断提高，建筑企业利用股票及债券形式融资的可能性较小，企业只能通过银行借贷获取大量资金。但随着国家政策的调整，近年来企业通过银行贷款获取的资金数额不断缩小，银行借贷这一单一的融资渠道无法满足企业的资金需求。

（二）资金使用效率偏低

建筑企业的市场范围较广，施工项目相对分散，多地项目的开展使得企业的资金较分散，在一定程度上加大了企业资金管理难度。同时在激烈的市场竞争中，多数建筑企业强调市场的拓展，忽视内部管理，且企业业财融合不足，部分项目负责人的财务基础薄弱，各项目虽配备了财务人员，但其数量有限，无法对项目各项资金进行全过程监管，资金使用效率低下。例如，在外地施工项目中，建筑企业往往将资金交给项目部，由其依据需求自行分配与支配，但项目部在使用资金时，由于缺乏统筹管理机制，且资金使用不用经总部逐层审批，其资金支配中的主观随意性较强，资金流通中的全程监督薄弱，不仅降低了资金的流动性，同时提高了项目的施工成本。

（三）资金管理制度欠缺

系统完善的资金管理制度可以为建筑企业的财务资金管理工作提供战略指导，但由于我国资金市场管理制度不健全，相应的各企业的资金管理制度建设也存在的缺陷。如内控制度设置不完善，未明确划定各部门在财务资金管理中的职责与权限，岗位分离制度、关键岗位定期轮岗制度等制定不完善。且建筑企业的经营主体主要是项目组或分公司，其内部结构和形式受内部及外部因素影响较未复杂，作为建筑企业的主要业务部门，其强调业务活动的开展，对资金管理存在错误认知，忽视相关管理制度的落实，降低了企业财务资金管理质量。

三、建筑企业强化资金管理的对策

针对上述建筑企业资金管理中普遍存在的问题，笔者以H建筑工程有限公司为例，从思想层面、制度层面、融资层面、预算管理层面出发，探析了建筑企业强化资金管理的对策。

H建筑工程有限公司作为某国有企业的直属主力号码公司，其注册资金10亿元，年合同额超200亿元，年产值超100亿元。企业下辖4个分公司。公司采用多元化的发展模式，涉及房建、基础设施房投资建造、建筑可研、勘察设计等领域，并致力于BIM技术、EPC管理、建筑工业化、绿色建造等前沿领域创新研究。新时期，公司应该不断加强资金管理，并委派专人主持资金管理工作，负责总部及四个分公司的资金调配及筹融资活动，包括：资金调配，资金计划，银行综合授信，相关融资业务办理（保函、应收保理、反向保理），配合总公司债转股及资产证券化等工作。

（一）树立资金管理意识

在新经济形态下，H公司要加强资金管理念的宣传，如通过企业官网、岗前培训、案例分析等方式，引导分公司及项目组管理层正确认识资金对企业运营的重要作用，并了解资金流转中潜在的风险，以提高分公司、项目组等机构的资金管理意识。同时公司需要结合资金管理现状、相关财会制度等完善资金管理机制，规范资金管理流程，确保资金管理的有效性。此外，公司需要结合市场及行业环境，全面收集内外部信息，通过科学分析评估公司资金风险，并设置风险监测机制，制定项目风险点，对各项目的资金流动风险、债务风险及投资风险等进行动态监督，以降低项目的资金风险。

（二）优化资金管理机制

在资金管理机制制定中，为保证资金管理机制的战略指导性，H公司需组织各职能部门提供资金收取及拨付流程图，并结合战略目标、业务流程等制定资金收取和使用管理制度，经财务中心编订后由领导层审批，审批通过后下发至各子公司和项目组，具体内容包括：各项目工程款项汇总至财务中心的时间、材料要求，款项流向登记表、工程款拨付流程及相关资料等[2]。同时公司要制定资金监管机制，如增设内部审计部门等专门的资金监管部门，编订资金内审制度，规定审计人员执业要求、职责、审计对象、审计范围等，要求审计人员定期向审计委员会或领导层汇报资金审计工作，并接受其监督检查，以确保内部审计的独立性与权威性，提高资金使用效率。此外，公司还需完善资金考核机制，将资金使用效率、周转速率等纳入考核体系中，通过定额考核与预算管理控制建筑项目的现金流。在资金预算编制中，公司可将资金分为生产经营资金和非生产经营资金，界定各类资金的流向，以实现公司的健康发展。

（三）实施多渠道融资

在新时期，H公司及时了解国际政策及银行利率，开设专门账户用于定期偿还利息，以保证公司良好的信用，提升公司银行借贷规模。另一方面，公司要注重多渠道融资工作的开展，如实施应付账款融资、租赁融资、短期融资券等.其中应付账款融资是指公司延迟付款，可暂时缓解资金支付压力；短期融资券要求公司最近一年处于盈利状态，且现金流稳定，满足上述条件后公司可不用担保，且债券的发行程序和申请手续较简单，审批难度小、发行速度快；租赁融资中公司要结合项目建设需求，与同行业其他公司合作，通过设备返租方式降低资金占用[3]。

（四）开展全面预算管理

全面预算管理是企业实施资金管理的重要手段，在全面预算管理中，H公司要制定健全的预算管理体制，并结合业务流程对资金进行全过程管理。例如，在招投标环节，公司全面考察合作方的相关资质，对工程项目进行资金预算，明确项目是否需要大规模垫资。中标后依据调研数据测算项目材料、设备、人工成本费用，编制具体的资金预算计划，并熟悉合作方资金支付条款，制定资金问题解决方案。在这一环节中，项目负责人和财务主管需要及时追踪、登记项目进度，盘查项目的资金需求以及闲置资金规模，结合项目紧急度支配资金，以确保资金的合理使用。