企业集团全面预算管理探析——以教育行业为例

张永兰

（博骏教育集团公司，四川 成都 610066）

一、集团企业预算管理对教育行业的重要意义

（一）明确企业的战略目标

实施预算管理能够帮助集团企业更加明确在预算执行期间的工作目标和工作计划，促进各校区按照预算计划完成预算目标，将集团的大型经营目标分解到具体校区，具体岗位。使责任到岗，责任到人，明确方向，从而完成集团总体战略目标。

（二）促进集团内部的相互协调

集团企业预算有利于协调集团内部各部门的工作，任何集团战略目标的实现绝不是一个部门的独立完成的，需要集团内部各部门的配合协调，教育集团更需要整合各校区的优势，优化师资力量，通过集团企业预算统筹安排，综合考虑促进各部门的相互监督、相互协调达到融合完成集团目标。

（三）管控经营活动，考核业绩指标

防范风险，评价集团下各分支校区及营业部门的经营业绩，实现集团战略目标，通过集团企业预算管理可以帮助企业管理者通过对市场的观察分析，对比本企业的预算实施情况及时调整企业的短期经营计划和长期的战略目标，考核各部门的目标完成情况，预算也是对负责人及职工业绩的考核标准。通过业绩的考核在企业内部形成良性竞争环境，最大限度激发职工积极性、创造性及责任感，合力成为集团的竞争优势。

（四）优化资源配资，防范风险

集团公司在现代激烈的竞争环境下，想要立于不败之地，就必须不断发展，尤其教育集团常会有增购优化硬件设备的情况，做好集团企业预算可以预先做好资金准备，优化集团内部资金安排，防范突发性资金短缺风险。

二、教育集团预算管理中存在的常见问题

（一）对财务预算编制认识不到位

从教育集团内部业务流程角度看，财务部是预算核心部门，但是，对于财务来说，其并不能非常熟悉每个责任中心的业务，那么教育集团财务进行指标下分时，必然会存在误差，造成教育集团全面预算指标方向不准确，出现信息不对称的情况。如：教育集团成本费用上预算指标不能全部满足需要，财务部门进行预算工作时，相应的预算指标照旧预算编制，教育集团的监管力度不高。并没有设定财务预算指标到自身各业务部门，也没有制定相应的财务预算绩效考核标准和流程，这导致财务预算成了数字游戏而已。

（二）缺乏有效的预算管理组织

从内部业务流程角度看，财务部是预算核心部门，但是对于财务来说，其并不能非常熟悉每个责任中心的业务，那么财务进行指标下分时，必然会出现误差，造成预算指标方向不准确，出现信息不对称的情况。如：成本费用上预算指标不能全部的满足需要，财务部门进行预算工作时，相应的预算指标照旧预算编制。很多开支内容会计核算不够详细，预算项目制定比较粗略，很多项目只有总数，而缺乏明细项，这使得预算支出无法被外界有效监管，容易出现舞弊风险。其他销售费用和其他管理费用的金额占比较大，费用明细模糊不清。

（三）忽视对自身硬件升级的要求

集团在一年的实际支出中，往往会因为实际硬件的需要而加大集团的整体建设，增加了支出，导致预算资金不够从而不断追加。再加上预算财务人员没有科学地进行规划，并未清晰地意识到未来可能的需要支出，不能及时把握预算支出预测。如果不能准确预测支出，将会拉大与实际的差距，造成资金的短缺。这说明对硬件升级的需求把握并不明确，导致预算数与实际数差额较大，对预计费用预测能力较低。

（四）预算执行力度不够

当一项任务下达之后，上级主管部门需对任务的执行进度进行追踪，保障执行计划的顺利实现，否则会导致信息反馈不及时，事前没有预警，事中也无法进行控制。在预算的执行过程中，只把预算看成是一种形式，在实际工作中并没有参照预算计划执行。使预算制定形同虚设。虽然上级主管部门会要求财务人员对其出现的偏差进行一定的调整，但却并未给予高度的重视。在财务人员看来，预算目标和编制是将上级主管部门的要求和校区发展目标相结合，而预算执行就像是独立的小空间，执行过程中，重要的是完成预算。因此，执行人员并不会重视预算的执行过程。正是由于执行人员这种心理，导致执行缺乏严肃性，监管力度不高。

三、解决教育集团预算管理问题的对策

（一）提高对财务预算编制的认识

教育集团职能部门根据预算目标，与教育集团全面预算管理委员会、管控小组结合，完成预算指标分配。组织工作全面预算管理相关学习，处理预算编制中遇到的问题。这样使中国企业有完善内部组织结构。应该从领导层面加强多重视，并且组织全员学习相关预算管理内容，了解预算管理内涵及其应用可以带来的效益。然后从员工层面上，强调加强自身学习，并且不断地积累预算工作经验，积极参与预算管理的整体实施中。教育集团职能部门应根据预算目标完成预算指标分配，将基层员工纳入到预算管理体系中，处理预算编制中遇到的问题。

（二）采用科学的预算管理组织体系，提高部门协同效率

教育集团应改变原有预算编制体制，应设立全面预算委员会的形式，建立一个独立编制、控制的部门，对教育集团全面预算执行中出现问题及时修正，从而不断完善全面预算体系。从教育集团现阶段的预算管理流程来看，大部分预算工作是由教育集团的财务部门完成的，而教育集团的其他部门只是辅助完成，甚至还存在不参与预算编制、执行的员工。而这些问题都与预算管理要求不相符，为了解决问题教育集团，应该从领导层面加强对重视，并且组织全员学习相关内容，了解预算管理内涵，及其应用可以带来的效益；然后从教育集团员工层面上，应该使其可以有意识加强自身学习，并且不断地积累工作经验，积极参与预算管理的整体实施中。

管控小组对教育集团日常数据监管，由教育集团预算管理中心、业务部门代表等组成。管控小组的建立，使各部门预算编制，与自身的实际情况结合，以不同部门人员共同参与编制预算，实现部门间沟通。

（三）提高硬件设备改良资金预算的准确性

集团定期做好固定资产等硬件设施的盘点工作，对已有硬件的情况做好收集整理工作，定期收集相关部门硬件设施设备改良、增购的计划，并由财务部据此做好资金计划，从而保证自身硬件升级的资金需求，减少因资金需求突然大幅度提高带来的资金风险。

（四）采用科学的预算编制方法，提高预算指标可控性

集团需要从四方面入手：细化预算指标；分析预算指标是不是与自身的经营情况相结合；分析预算执行情况，了解预算指标与实际指标间的差异是否在可控范围内，分析产生的差异，将责任落实到个人；由财务与其他部门共同进行预算分析报表的编制，为未来合理的预算管理做好铺垫。

对于重大项目实施一条线管理，从下达指标到执行预算考核应由内审介入监控。集团应增设预警机制，借助电子信息技术监督预算管理。应完善反馈系统，跟踪预算执行情况，从根本上改善预算分析不深入的问题。

（五）加强预算执行力度

当预算方案下达后，必须加强执行力度，维护其威严性，无特殊意外情况不得进行调整。根据集团的具体实际情况，预算部门必须按月编制详细的预算收入和支出明细表，及时反映预算执行中的情况，若有超支和节约时，一定要及时反馈给上级领导，并及时分析出现超支或者节约的原因。上级管理者要根据各部门的分析结果查看预算实际执行情况与原来的目标进度是否相符，若不相符要对个别不相符的情况进行预警并改进。各个部门也要积极地配合执行人员工作，注重资金的使用效益，为执行人员提供合理、真实的数据。

另外，教育集团应该构建预算反馈机制，定期检查，及时发现教育集团预算管理中的问题，找出原因及时纠正，针对问题制定控制办法。如：销售部出现成本执行差异，那么需要由销售部门负责人，对于教育集团销售产品价格、销售量核查，对于产生差异的原因进行分析：如果是内部原因，相关负债人则需要对销售人员进行调整，对任务重新分配，以降低成本，减少部门消耗。教育集团对预算指标具体分解，分部门对应考核，才可以使其发挥出应有的作用与职能。

四、结论

本文对教育集团的全面预算管理编制、执行等过程进行深入的剖析，与相关理念知识相结合。提出长期推进预算管理的方式，在这一过程中，教育集团应该树立明确的战略、预算目标，从战略出发，从企业的各业务流程分解预算目标，最终实现教育集团未来的整体战略部署。本文认为应采取完善预算管理委员会组织、提升预算目标与战略目标的协调性、采用信息技术丰富预算方法、加强预算监督机制、构建考核新平台等措施，使得每位员工都能参与全面预算管理的数据搜集、分析及管理工作，提高全员参与全面预算管理的积极性。