国有煤化工企业薪酬分配管理的探索

邱秉阳

（山西潞安矿业（集团）有限责任公司，山西 长治 046000）

一、背景分析

我国的能源结构现状是“富煤，贫油、少气”，煤炭资源在我国的能源结构中占据着重要的主导地位。进入21世纪开始，国际的原油价格就呈现持续上涨的态势，我国原油的对外依存度在这种情况下进一步提升，鉴于这种情况，煤化工产业的发展就成为了我国能源领域的首要任务之一。煤化工产业的研发对我国能源结构的优化有着非常重要的作用，在煤化工产业持续发展的情况下，我国的石油替代战略能够更加顺利的实施，使我国的能源安全水平进一步提升。

煤化工产业是一个技术、资金密集型的新兴产业，涉及面广，工艺流程烦琐，操作难度比较大。从目前的发展现状上来看，我国许多国有煤化工企业在现阶段依然在使用传统的管理方式，人力资源体系存在一定的缺陷，对煤化工产业的发展造成了严重的阻碍。鉴于这种情况，国有煤化工企业需要全面认识到人力资源体系的很重要性，进而充分激发国有新型煤化工企业人力资源的发展潜力。人力资源体系优化的核心就在于薪酬管理，通过公平合理的薪酬体系能够唤起员工在工作当中的积极性和主动性，提升员工之间的凝聚力，最终使企业在人力资源竞争日趋激烈的今天打造一支高水平的工作队伍。

二、国有煤化工企业薪酬体系现状

（一）薪酬管理的内涵

企业薪酬管理指的是在企业的日常生产经营过程中，立足企业的长远发展规划，制定的适合本企业发展水平的薪酬组成结构，包括影响企业发展的各种内部因素与外部因素。薪酬表现形式以及薪酬管理机制，需要在使用过程中对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬不断调整并加以控制。

薪酬管理联系着企业每一位员工的切身利益，它是人力资源管理中最敏感的部分。同时，薪酬水平是员工工作能力的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位，薪酬问题对每一位员工来说都是敏感问题。对于企业来说，完善的薪酬管理，可以帮助企业吸引人才、保留人才、激励员工，同时为企业带来投资收益，加强成本控制，对于塑造企业文化等方面也具有特别重要的积极意义。因此，在煤化工行业日益发展的当前形势下，国有煤化工企业建立完善的薪酬体系的内在要求更加强烈，打造具有国有煤化工特色的薪酬管理体系，在加强人才储备、增强员工积极性、打造企业核心竞争力等各个方面将发挥重要作用。

（二）国有煤化工企业薪酬管理存在的问题

1、薪酬分配机制僵化，薪酬水平缺乏外部竞争性

国有煤化工企业的薪酬分配机制大多还按照计划经济时代的“分工资”模式，各单位施行工资总额审批制，分配方式过于僵化，分配机制不够合理，工资总额受多方面因素制约，常常弱化劳动力要素、管理要素以及技术要素等方面的要素，主要考虑的是企业的资本要素，导致薪酬水平远无法与同行业的民营、外资企业相比，薪酬的外部竞争性严重缺乏，在吸引人才、留住人才方面发挥不了作用。随着煤化工热潮的掀起，如果不能积极改进薪酬分配制度，将会致使企业薪酬水平与同行业之间差距逐步增大，直接造成企业员工流失率上升。

2、分配模式缺乏多元化，薪酬的激励作用发挥不足

国有煤化工企业当前薪酬分配形式基本上局限在岗位工资、绩效工资等传统模块，缺乏多元化方式，弹性空间小，薪酬分配更注重的是稳定和内部一致性，差异化程度不高，很容易出现劳动力价值与所得报酬不相匹配的情况，重要性强、贡献大、技术含量较高的复杂劳动岗位、关键管理岗位和技术骨干收入不高，重要性弱、贡献小、技术含量低的岗位收入不低，从而形成吃“大锅饭”“干多干少一个样、干与不干一个样”，薪酬的激励作用发挥不出来，无法调动员工的积极性、主动性和创造性。

3、不能体现企业对人才的价值取向，员工能力提升不足

目前，国有煤化工企业在薪酬管理体系方面无法体现出企业对于人才的价值取向，进而导致员工在企业当中的能力提升程度不足。在传统的薪酬管理体系当中，企业对人才价值取向的激励作用明显不足，往往只是片面的重视企业员工的一些普遍性需求，对于个体需求和特殊需求的关注程度不足。此外，传统的薪酬体系当中过于看重对员工日常工作的激励作用，却忽视了对员工能力方面提升的奖励，员工的积极性得不到有效地调动，对企业的发展产生了实质性的影响。

三、具有煤化工特色薪酬体系设计

煤化工产业属于技术和资金密集型的产业，因此对于员工的综合素质要求相对较高，企业只有通过现代化的薪酬管理体系，全面把握薪酬这个激励性的杠杆，从根源上提升员工的积极性，使员工在经济上和心理上得到双重的满足。这样一来才能够帮助企业建立强大的核心竞争力，笔者在分析研究过程中充分考虑到了现阶段国有煤化工企业薪酬管理体系当中存在的典型问题，整合煤化工企业特定的发展战略，并细致考量了煤化工工艺流程复杂且人员培养周期较长的问题，进而设计出具备煤化工企业发展特色，契合于煤化工企业员工成长和发展的薪酬体系。

（一）基本原则

薪酬体系设计以战略性、公平性、竞争性及合法性为基本原则。

（二）基本思路

根据煤化工企业发展的基本特点，兼顾煤化工企业内外部环境特点，本着战略性、公平性、竞争性以及合法性的原则，打破传统薪酬管理体系，加入竞争和激励机制，建立具有煤化工特色的薪酬体系。

（三）基本设计方案

1、实施差异化薪酬分配

坚持“四个导向”原则，即“市场化导向、效率导向、不同岗位劳动价值差异化、稳步推进、扎实开展”，增强员工变“分工资”为“挣工资”意识，建立工资分配差异化激励约束机制，打破平均主义的分配办法。企业内部严格进行定岗定编，制定最优化、最合理的定岗定员方案，重新匹配了各单位对应岗位的岗位工资及岗位绩效工资，进一步拉开岗位之间差距。同时，结合各岗位职责、工作性质、难易程度、技术含量、工作环境、安全系数等指标，明确岗位薪酬分配系数，并将生产一线单位、辅助生产单位、生产管理单位、职能管理单位工资按照相对比例进行分配，进一步实施薪酬差异化。

2、推行量化工资机制

按照“五个倾斜”，即向一线倾斜、向效益岗位倾斜、向创新人才倾斜、向高技能人才倾斜、向特殊贡献者倾斜，促使员工能更好地围绕月度和年度生产计划积极努力地工作，结合企业生产实际，进一步创新岗位薪酬分配激励机制，打破岗位绩效工资承包制，开展市场化运营，结合企业生产发展需要及员工的劳动贡献价值，根据企业生产产量、安全管理、成本利润、单品能耗等多方面指标，进一步完善工资收入挂钩体系，完善产量单价工资制，达到内部市场化管理。同时，进一步加大薪酬分配向贡献突出人员、高技能人才、创新岗位倾斜，拉开生产技术岗位与辅助岗位、闲置岗位的薪酬差距，正向激发员工学习的主观能动性，从而全面提高员工素质，满足企业不同阶段的生产需要。

3、发挥薪酬调节灵活性，关键人才执行内部年薪制

国有煤化工企业内部劳动力市场相对较为闭塞，员工的知识结构、工作经验都具有较大的局限性，针对技术力量薄弱的情况，可大力培养和激励核心技术岗位人员。通过发挥薪酬调节灵活性，制定高标准、严要求的核心技术人才培养、选拔方案，对通过评定的核心人才执行年薪制，并实施动态化管理，优中选精，从而全面提升员工的技能技术知识、实际操作能力，建设高质量的技能人才队伍，不断提升企业的核心竞争力。

4、设立专项激励基金，建立人才评价体系

人才的生命周期可以分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。员工在前期两个阶段对薪酬要求不高，可当进入到成熟阶段，便进入了为企业做贡献的黄金期，而此时如果企业无法提供吸引力较高的薪酬待遇就很容易造成员工流失，从而前两个阶段的人财物投入也会随着人员流失而损耗。通过人才选评、激励工作的开展，可以紧抓人才队伍稳固核心。企业需要深入现场熟悉各岗位人员劳动贡献程度，切合实际了解每一个岗位的履职、履责情况，结合各层级岗位人员业务及人才流失的原因，建立完善人才选拔评价体系，激励发挥人员主观能动性，加强人才队伍建设，另外，需要在工资总额之外，设立专项激励基金，对各个层次关键岗位、核心人才进行专项激励，提高关键岗位人员薪资水平。

四、结语

总之，薪酬体系是联系企业与人力资源之间的重要纽带，薪酬管理工作也是一个长期过程，本文在通过对目前国有煤化工企业薪酬体系的分析，提出了具有国有煤化工特色薪酬体系的设计，企业以差异化工资分配体系、量化工资机制为抓手，全面推进薪酬体制改革，建立科学、合理的薪酬制度，从而提高企业竞争力，促使更多的优秀人才引得进、留得住、发展好，有效提高国有煤化工企业人力资源之间的凝聚力，为企业的高质量发展提供人才保证和智力支持，进而提高企业核心竞争力，促进企业的可持续发展。