企业全面预算管理问题研究

张学亮

（河南水利投资集团有限公司，河南 郑州 450000）

一、绪论

研究背景：

20世纪50年代全面预算才得到人们的重视，主要原因是当时现代公司制成为工商企业的标准组织形式，此时企业的规模膨胀较快业务量不断攀升，需要对企业的经营进行高效的管理，全面预算具有可以协调控制企业内部各职能部门经济活动的功能，就此应运而生。随着中国企业的不断发展，财政部也出台了一系列的文件，如2002年颁布了《关于企业实行全面预算管理的指导意见》，意见中要求企业最好实施全面预算管理，让企业不仅能在事中、事后进行审查，更要注重企业的事前计划和决定，根据企业的战略目标做出详细的计划。本意见在执行的过程中也存在着一些弊端，如预算工作的效率低下，集团公司的信息质量差，预算时间的不确定性和预算的粗略程度太高等。

企业在进行体制改革后，已经没有了相对于其他企业的优势地位，与其他企业处于同一个公平合理的竞争环境中，因此企业要想在众多企业中保持一定的龙头地位，必须采取高效的市场管理理念来提高自身的盈利水平和抗风险的能力，而全面预算管理是实现这一目标的有利工具。

二、全面预算的基本理论

（一）全面预算的概念

全面预算指的是对企业一年或者是特定时间内的业务活动和财务业绩的总体水平进行预测，包括企业营业计划和企业的预算两部分。全面预算是企业的一种高效管理手段和工具，它需要企业各个部门之间的协调和配合，而不是单一某一个部门或如财务部门的任务。

（二）全面预算的内容

全面预算主要包括金融预算，财务预算和专门决策预算三个方面。经营预算主要是指企业在计划期内进行基本生产经营活动所要产生的实质性的预算，主要是销售预算，直接材料耗费和采购成本，劳动力预算，产品成本预算等等。财务预算主要是用货币形式来反映企业在计划期内的运营结果和经营方面的各项预算，是整个全面预算系统的重中之重。专门决策预算，指的是为在企业的生产过程中可能发生也可能不发生的这部分活动所编制的预算。

（三）全面预算的特点

全面预算重在一个全，它指的是全方位、全过程和全员参与。全方位指的是全面预算，不仅包含财务方面的预算，还包括运营管理方面的预算，短期和长期预算。全过程指的是企业生产经营活动的各个过程中都要进行预算管理，不仅要注重事中和事后的预算管理，还要注重事前计划的编制。全员指的是企业下到财务人员上到总经理董事长等都要参与预算的管理和控制过程。全面预算的特点决定了全面预算可以使企业更好地进行管理和控制，有利于企业竞争力和抗风险能力的提升。

三、企业全面预算方面出现的问题

根据对企业全面预算管理方面的调研发现，企业全面预算管理的过程中存在如下四个问题：预算测算概念混淆，把预算当作测算；预算管理不完善，各部门之间没有得到协同合作；预算执行过程中缺乏科学的规划；企业缺乏全面预算管理激励机制。

（一）预算测算概念混淆，把预算当作测算

企业在编制预算过程中，注重计算而不注重于预先，往往是财务人员找到几年前的财务报表，按照一定的增长率，然后用加减法进行运算，得出一份经营报表，来并入企业的预算报表中，这样做的根本目的是并没有起到预测的作用，所测算出来的数据，对于指导企业的生产意义不是特别大。导致预算编制的目的是为了编制而编制，而不是为了从企业战略发展的角度出发，做出有利于企业决策的依据。

（二）预算管理不完善，各部门之间没有得到协同合作

目前企业预算管理的目标只是停留在简单的收入费用和成本控制，不能根据企业的特征和发展特点，来采取不同的方式应对当前所处的竞争环境，不利于企业经营目标和长期发展战略的实现。全面预测应该是由企业全部门共同参与的一项系统工作，但是在水利企业的运营过程中，全面预算的概念较为模糊，而且在预算中也缺乏协同的思想。

集团公司对全面预算的了解，不足，而把大部分的目光放在了生产和经营活动上，认为全面预算只是操纵费用的一种方法，运算方面的知识比较匮乏，使得企业的生产经营各个阶段和各个部门不能有机联系。

（三）全面预算执行过程中缺乏科学的规划

全面预算可以对企业各个过程的规划进行指标化，但是预算的本身并不能自动执行，所以要求企业的管理层进行认真的指导全员的投入。

在企业全面预算的过程中缺乏科学规划，全面预算只是停留在编制预算上，各个部门对于预算视而不见，预算执行的情况或者是好坏，不能保证，而且在很多时候有发现预算存在错误时，并不能及时的改正。这些问题都使得预算成为形式上的工作，而对于预算的控制却没有起到良好的作用。

（四）企业缺乏全面预算管理激励机制

在全面预算管理的执行过程中，集团应该对执行的各个预算部门的工作绩效进行考核，然后实施激励政策，使各个部门能够劳有所得，激起大家对全面预算的重视。但是在企业的整体预算管理实施过程中，评估不够严谨，评估方往往比较注重个人的感觉，从而导致评估过程中存在不公平、不公正的现象，使评估工作流于形式，且评估过后并没有采取相应的激励和惩罚措施。考核的好坏并没有与预算人员的工资挂钩，没有极大地调动员工的积极性和责任感，因为不管考核情况如何工资还是如实照发，没有任何的激励或者是惩罚，大大降低了员工的工作积极性。

四、企业全面预算中存在问题的改进意见

（一）加强全面预算的管理

企业应该加强对会计管理人员的培训和岗位考核，使得集团的会计管理人员清晰认识全面预算的概念和意义，将预算和测算分开。要求企业会计管理员工不仅要对以往的财务报表数据进行详细的分析，还应该结合实际的市场运行情况对数据进行加以调整，而不是简单的在原来数据的基础上编制一个新的报表，并按此进行生产。加强全面预算的过程管理，而不只是全面预算流于形式化，为了编制而编制，要尽量地从企业发展战略的长远来制定全面预算的方向，并作为企业决策的依据。

（二）规范预算编制方法，促进各部门相互制衡和合作

全面预算的编制是一个全员参与、全过程和全方位的预算编制过程，不单单是财务部门一个部门的责任，这就要求企业公司各个部门从上到下都要参与全面预算的编制和执行。企业首先确定预算目标，然后进行预算编制，通过预算编制将预算目标变成一个个清晰的具有可操作性的预算任务，同时也要选择合适的预算编制方法，才能促进企业的长久有效发展。

（三）加强全面预算管理的激励机制的建设

预算的奖励和惩罚机制就是以预算考核打分结果为标准，对预算的实行者完成的计划进度进行打分，最后根据得到的分数进行奖罚。明确的激励制度可以使预算经营者能够在实施预算之前就了解预算执行情况与奖励之间的紧密关系，使个人目标与企业预算的总体目标结合在一起。当人们有意识地调整和约束自己的行为，激励就会让他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的计划预算指标。当然还应注意激励中的约束问题。对于违反预算或执行预算不力的员工行为，应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部之间的竞争，最大限度地调动各部门及员工的积极性和创造性。

五、结论

预算管理是系统战略性的现代企业管理模式，具有规划，控制和激励的功能，以高度严谨的内部秩序来应对不断变化的市场环境，提高管理效率和增强竞争力。企业作为市场竞争中的一员，想要各个环节能够正常运转，就要从自身条件出发，不断地完善全面预算管理。全面预算在企业的运行和企业战略的实现等方面都起到决定性作用。深入实施全面预算管理对于保证企业实施战略管理，优化资源配置，进行绩效考核，从而降低成本、增加利润、激励员工起着很重要的作用。