如何持续提供“出类拔萃”的产品与服务——变革的质量议程

编者按

面对日新月异的环境，组织必须不断改变，为利益相关者和股东提供持续的价值。无法管理好质量，会对绩效造成损害。本文来自一项全球研究，介绍了质量专业人士如何通过解决六个关键问题，帮助组织的高层管理者和执行团队制定组织变革议程。比如，如何更好地平衡/优先考虑关键产品质量、供应链风险及股东利润压力；如何更好地识别和消除运营和供应链中的风险；组织如何更好地跟上创新和技术的步伐，同时降低质量和供应链风险等。原文载于《质量世界》2019年第4期。作者约翰·奥克兰（John Oakland）是利兹大学商学院名誉教授，英国奥克兰商业研究与教育研究所创始人兼所长。王支杨（Chee Yew Wong）教授，英国利兹大学运营与供应链研究中心主任。托尔斯滕·马科斯基（Thorsten Makowski）博士，Valueneer GmBH首席执行官，德国国际商学院兼职教授。

高级管理团队是否不再重视质量、采购和供应链管理的重要性？最近，相关机构进行了一项全球研究，探讨了管理层面临的挑战，初步的研究结果表明，在质量方面，与最初的承诺相比，管理层的实际执行落差很大。

进入21世纪，私营和公共部门组织的领导者需要面对许多挑战，这是一个日新月异的世界，如果组织想要向利益相关者和股东提供持续的价值，就必须不断进行变革。

在这个瞬息万变的世界，如果无法管理好质量，显然会对一些知名全球品牌和企业的商誉和财务回报造成损害。采购人员对采购的产品和服务质量的风险越来越关注。失效并不局限于产品和服务的交付，如果一些重大变革的管理方式错误，也会损害某些高质量品牌的声誉。

在过去40年里，质量有了许多改善，但我们仍然经常在公共和私营部门中发现低质量的产品，还有无法持续提供“出类拔萃”的高质量产品和服务会导致来之不易的竞争优势和声誉轻易流失。

英国奥克兰商业研究与教育研究所与利兹大学商学院、德国的Valueneer公司合作，成立了一个研究小组来研究这些问题。作为一项更大研究计划的一部分，研究小组对140多家全球公司进行了在线调查。下面将展示研究的初步结果。

质量改进被忽视了吗

该研究假设一些公司的高层管理者忽视了质量、可靠性、供应链和采购问题。在全球各大媒体上，几乎每星期都会出现大量备受瞩目的质量事故的报道，这也印证了上述观点。在某些情况下，公司股东对出色财务业绩的期望可能导致高层管理者忘记了他们的客户和一些运营问题。或许还有一种对旧价值观和文化的坚持，导致技术变革与现代管理能力无法匹配。这种情况可能导致组织的客户纷纷流失，因为他们不认同旧价值观。

然而，研究小组也相信，有一些模范公司知道如何创建正确的文化和管理能力，以便更好地经营业务。研究小组希望通过对模范公司的研究，发展现有的和全新的框架。这些框架将解决全部的需求，以帮助最高管理层处理质量和供应链方面的问题。

研究小组对质量、采购和供应链问题进行了前期的实证工作，以确定合适方法的要素。该研究的目的是充实框架，并为最高管理层辨识最佳实践和“路线图”。

在进行了初步的在线调查之后，研究小组采访了业绩最好公司的首席执行官（CEO），并在适当的情况下，与质量和供应链高管进行后续讨论。这将使研究小组能够识别成功方法的主要特征，深入了解其他公司的高层管理者如何从这些最佳实践中吸取经验。

研究概览

研究报告基于对全球140个组织的回应进行评估。总共有16个主要工业部门和一些小型或未明确分类的部门给予了回应。排名靠前的行业包括工程和制造、食品和饮料、快速消费品、电信、计算机和信息服务、汽车、电气和电子行业。三分之一的受访者是CEO、高管或董事，其余受访者包括经理和职能主管等。就受访者的角色而言，43%的受访者代表采购职能部门，14%代表供应链管理职能部门，11%来自质量职能部门。

目标

在线调查的目标是：

·评估最高管理层在质量、采购和供应链管理方面的表现如何。

·为研究项目的访谈/案例研究部分确定最佳实践候选公司。

关键发现

21世纪的高层管理者面临哪些问题？哪些行为最有利于提高管理者的绩效？

以下是对在线调查结果的总结，所有结果都具有统计学意义。

言行合一

CEO和高级管理团队更善于陈述承诺和制定战略，而不是确保质量管理的实施。

受访者表示，大多数CEO都表达了对质量的明确承诺，并设定了包括质量在内的清晰愿景和战略。然而，总体而言，受访公司认为自己在以下方面还比较欠缺：

·CEO确保质量政策与公司战略保持一致；

·高级管理团队推动和支持整个公司和供应链的持续改进；

·高级管理团队确保对整个公司的质量工具和技术有充分的了解。

为了减少产品的缺陷和召回，CEO和高级管理团队需要展示领导力和承诺，制定战略，要善于实施质量管理。

CEO和高级管理团队似乎在降低重大缺陷或召回率方面发挥了作用。重大质量缺陷事故发生了零次或少于三次的公司大多具备以下特性：

·CEO表现出清晰的领导力和对质量的承诺；

·CEO制定包括质量在内的清晰愿景和战略；

·CEO确保质量政策与公司战略保持一致；

·高级管理团队推动和支持整个公司和供应链的持续改进；

·高级管理团队确保整个公司对质量工具和技术有充分的了解。

因此，领导力、承诺、清晰的质量愿景、与战略一致的质量和持续改进在统计上被显著地突出出来，它们也许是第一次被证明有助于减少重大缺陷或召回的数量。

需要改进的地方

如果没有有效的质量规划和基于事实的决策文化，仅在推广基于风险的方法方面保持警惕性是不够的。

三分之二的公司表示，他们的高管团队在推广基于风险的方法方面保持了警惕性，但是：

·五分之一的受访者表示，质量相关成本占据了收入的2%～5%；近30%的受访者表示应拥有更高的比例(图1)；

·在过去三年里，平均每家公司出现两三次重大质量缺陷事故(图2)；

·近三分之一的公司声称他们的高管团队没有要求找出失效的根本原因；

·30%的公司表示，他们没有有效的质量规划来预防问题，或者不确定有质量规划。

机会

团队应优先改进质量/风险管理流程的标准化，以及与供应链和采购的接口。

大多数公司表示，他们的高级管理团队理解供应链质量保证的重要性，但近三分之一的公司没有明确适当的治理计划，用以消除供应链风险。当管理人员支持和促进整个公司的供应链持续改进时，质量和供应链绩效得到了提高。

最常被提到的可能改善供应链质量的领域是：

·公司内部和供应商之间具有更好更快的接口；

·有标准化的程序。

接口问题

那些在董事会中拥有质量和供应链管理职能代表的公司，更能对供应链风险进行有效的管控，质量、采购和供应链管理人员在公司中的地位也更高。

四分之三的公司表示，采购/供应链管理职能部门与公司高级管理团队之间保持良好或非常良好的联系，但只有不到一半的公司在董事会或高级执行团队中同时拥有供应链和质量职能代表。接口对于保障质量和降低供应链风险至关重要。项目下一阶段的研究将进一步探讨CEO、供应链管理人员和董事会质量管理人员之间的接口。

行动建议

这项研究的前期部分已经为组织、首席执行官和从事质量工作的个人提出了一些行动建议。

看起来，许多公司需要帮助，以实施关键的重大故障控制规避或成本策略：

·为了减少产品的重大故障和召回，首席执行官和高管团队需要展示领导力、承担责任和制定战略，并善于实施质量管理，但研究显示，他们更擅长“说”而不是“行动”，通常情况下，部署得不是那么好；

·如果缺乏有效的质量规划和基于事实的决策文化，在推广基于风险的方法方面保持警惕性是不够的，有必要优先改进质量/风险管理流程的标准化，以及与供应链和采购的接口；

·质量和供应链管理职能需要在董事会中得到体现——在拥有相关代表的公司中，给予更好的供应链风险治理以及更高的质量、采购和供应链管理地位。研究项目的访谈阶段将对这些接口面进行深入探索。

质量议程

在调查中，所确定的大多数问题都与“如何”实施明确相关，而不是在陈述承诺和制定战略是什么。因此，质量专业人士可以通过帮助CEO和高级管理团队解决以下六个问题，为组织制定改进议程：

1．我们如何更好地平衡关键产品质量、供应链风险与股东利润压力之间的关系？

2．我们如何更好地识别和消除运营和供应链中的风险？

3．在降低质量和供应链风险的同时，组织如何更好地跟上创新和技术更新的步伐？

4．执行董事会中是否有质量和供应链/采购部门的代表？如果没有，原因是什么？如何确保执行人员和业务部门之间的接口和沟通良好顺畅？

5．如何更好地实施质量和供应链战略，以减少成本和引人注目的质量缺陷？CEO和高级管理团队如何与运营部门合作实现这一目标？

6．如何描述我们公司目前的文化？质量规划在供应链中应扮演什么角色？基于事实证据的决策发挥什么作用？

这些都是大多数公司或组织需要回答的关键问题。我们认为，在出现问题、组织遭受重大或代价高昂的质量缺陷之前，绝大多数组织都需要迅速评估真实和紧迫的需求。

图1 质量相关成本在公司销售总额中所占的百分比

图2 在过去三年中，有重大质量缺陷或产品召回事件的受访者所占比例