罗伯特·普列托

尉艳娟

罗伯特·普列托（Robert Prieto）现任战略项目集管理有限责任公司（Strategic Program Management LLC）董事长兼首席执行官。《项目管理世界期刊》（PMWJ）主编大卫·佩尔斯（David Pells）称他是项目管理界的实干家，是全球大型项目、项目集、施工管理和建筑业管理方面的卓越权威之一。

他是扎根项目集管理的科学家，拥有四项发明专利。他没有接受过项目管理方面的学术培训，在他眼中，这正是自己的优势所在，因为他能够更好地挑战传统的项目管理，拥抱变化和趋势。他也建议业界新人不断挑战既有的事实和观点，从新的角度来看待挑战。

他是大有所为的实践者，参与过的大型和复杂项目集不计其数。他还担任过众多行业职务，如亚太经合组织商业咨询委员会主席任命人和世界经济论坛工程与建设总监。

他执着所爱，在实践中精耕细作，敢为人先，不断挑战，获奖无数。谈到自己成功的法宝，他用三个词来概括，分别是远见（vision）、专注（focus）和动力（drive）。

项目集的聚焦点

记：请谈谈您眼中的项目集管理。

罗伯特·普列托：简而言之，项目集管理是将战略计划转化为一组独立但又相互关联的活动（项目），然后从整体上管理这些活动的交付的过程。项目集管理是通过确保执行来实现业主战略业务目标的过程。

与项目管理相比，项目集管理需要更广泛、更具战略性的焦点，并紧密集成执行过程的所有要素。这些要素包括：对战略业务目标的组织支持；聚焦需求与期望的项目集定义；相关方外展服务和参与；项目集需求和技术需求制定；高层执行策略、日程表和预算的制定；风险规划和风险管理方法（包括适当的风险建模）；采购和承包策略；风险、成本、进度和物流需求评估（在适当的情况下使用支持人工智能的供应链工具）；执行计划（强调“流程”，而不仅仅是活动）；管理和支持工具组合的运用；项目集治理和监督；对已定义项目的管理和集成；对成本、进度、质量、健康、安全和环境指标、预测趋势和关键假设的评估；突发事件管理和风险评估；持续的协调和沟通。

项目集管理绝不简单，它与项目管理的聚焦点不同，项目集管理交付中业主角色的转变最能说明这一差异。

记：很多人把项目集误认为是大型项目。您怎么看待项目集和项目之间的区别？

罗伯特·普列托：项目集管理通过定义和整合多个项目，来实现更广泛的战略业务成果。这些项目不一定是大项目。

项目集管理不是所有项目管理活动的总和，还包括对项目之间“空白区域”的风险、机遇和活动的管理，它需要高度关注项目的内外部变动。

单个项目通常采用特定的项目交付方法（如设计—投标—建造、设计—建造、DBOM等），但项目集管理可以在多个项目中结合不同的交付方法，以最佳方式实现战略业务目标。

项目集执行发起人的治理角色

记：您曾在多个项目集中担任执行发起人的角色，请问您是如何理解这一角色的？对于执行发起人新手，您有什么建议？

罗伯特·普列托：这是有效管理项目集的关键角色。对于这个角色，我们很少考虑它所需的技能组合及它与项目集经理的关联。

执行发起人是一个治理角色，而不是管理角色。执行发起人对项目集和项目集经理负有责任，但重要的是对客户和其他相关方负有义务。执行发起人引领文化和价值观；拥有更广泛的组织风险视角；通过寻找机会并调动资源支持项目团队接受能力范围之外的挑战；实时评估团队及其管理层绩效；发起定期的项目审查会议；动员组织其他部门参与项目集。执行发起人还负责与客户的执行层接洽，为项目集的成功营造氛围。

我对新任执行发起人的建议很简单：不要做海鸥，定期飞进来干涉一下。不要将领导层和管理层混为一谈，要清晰了解项目绩效要点，以便提出关键问题。

项目集经理的品质

记：你曾写过关于复原力（resilience）的话题。在项目集管理中复原力很重要吗？

罗伯特·普列托：项目集管理通常用于大规模关键资产的交付，人们期待项目集的成果能够服务于设施的整个生命周期，因此这些关键资产需要一定程度的复原力，才能被设计到相关设施中。项目集经理要确保设计不仅满足技术性能标准，还要确保存在一个包括施工、运行和维护在内的扩展设计。比如，设计师会减少构件的种类，提高标准化程度，这样做是为了减少所需备件的数量，增加在紧急情况下提供备件的可能性。

项目集经理是在不增加成本的情况下实现复原力的最適合岗位。

记：您认为技商对项目集经理重要吗？

罗伯特·普列托：我认为个人的技商对项目集管理没那么重要，整体的项目集管理能力最重要。在高绩效团队和由高技商个人组成的团队之间，我会选择高绩效团队。高绩效团队拥有很多特点，技商也是一个因素，但我认为情商更重要，因为在项目集交付中我们调配的主要资源是人。高绩效团队的另一个特点是它的灵活性、适应性和响应能力，这三个能力是复原力的组成部分。

记：您认为项目集经理应具备哪些品质？

罗伯特·普列托：项目集经理承担了一些传统意义上由业主完成的工作，因此，理想的项目集经理要能够与业主组织的高层合作，了解其战略业务目标，商定达成期望结果的战略和方法，并组建一支执行力强的高绩效团队。

项目集经理需要具有广泛的视角，理解并在一定程度上采用业主的视角，制定并传达清晰的项目执行愿景，在复杂多变、充满挑战的环境中专注于执行，具备成功所需的个人和团队驱动力。他们需要提倡信任和透明。项目集经理要创建一个建立在信任和透明基础上的框架，以形成最好的团队，而不是由最好的个人组成的团队。

项目集失败的原因

记：您参与过众多大型复杂的项目集管理工作。据您观察，项目集失败的常见原因有哪些呢？

罗伯特·普列托：项目集失败的首要原因是战略业务目标没有通过持续沟通明确表达。其他原因有：组织、决策结构低效；风险管理不力、风险储备不足；成本估算和时间表不现实；范围定义不准确；计划执行不力；资源短缺；工程、采购和施工延误；应变文化缺失；目标和期望制定不到位；相关方之间的不一致；对变更影响、延误时长和成本的低估；地质风险或自然因素未明确界定；环境、安全和现有条件不清晰。

项目集风险和变更管理

记：根据您的经验，在复杂的项目集中，我们管理风险和变更应遵循什么样的原则？

罗伯特·普列托：对于风险和变更，最重要的是直面它们。“否认”和“祈祷”不是有效的策略。

风险管理是一个在项目集真正开始之前我们就可能会遇到麻烦的领域。风险评估实践中，我们往往排除罕见的、有影响的事件，将风险行为建模为正态分布，但事实并非如此。大型复杂项目集会表现出与其他大型复杂系统（如自然界）相同类型的“灾难性”行为，罕见事件发生的频率比我们预期得要高。这种“肥尾分布”可以在柯西分布中看到。在正态风险分布中，一个罕见的五西格玛事件发生概率为三百五十万分之一，但如果风险表现为灾难性（如肥尾分布所示），则其发生概率为十六分之一。

风险分布曲线的形状和项目在整个项目生命周期内面临的最高风险都处于变化之中。随着项目的进展，对最高风险及其影响的评估也会发生变化，我们在风险建模中从雷达屏网中排除的罕见事件可能会变得更重要，因此我们要愈加警惕。另外，我们需要注意在风险方面所做的假设，由于“假设迁移”是大型复杂项目风险行为的一个关键特征，因此我们需要对假设进行跟踪。

在大型复杂项目集的变更管理中，要注意四点：第一，时间不是你的朋友。项目集经理必须理解时间的价值，一天、一个小时或一分钟是如何影响项目成本和进度的。第二，项目集经理要清楚变更已经或将会导致什么颠覆性的影响。第三，当变更发生时，我们往往试图回到最初的执行计划。一个水手偏离航线后会试图回到原来的航线还是策划一个新航线以便最有效地到达目的地？试图回到最初基准的更正行为把资源从一个任务“猛拉”到另一个任务，会降低执行效率。第四，如果需要变更，那么项目经理要确定具体什么时候应该进行更改。

项目集管理的未来

记：在您看来，项目集管理未来的关注焦点是什么？

罗伯特·普列托：目前，大型复杂项目集的失败率约为三分之二，因此我们要提升大型复杂项目集的整体交付水平。要达到这个目标，我们不能只做自己擅长的事情，还要不断挑战项目集管理的基础理论。

记：未来，在包括人工智能的复杂项目集管理中，我们应该注意什么？

羅伯特·普列托：使用人工智能的项目集经理将需要熟悉人工智能的使用方式、所做假设的准确性和稳健性，以及人工智能算法数据中的潜在偏差。他们需要对假设（包括约束条件）保持高度敏感，密切跟踪“假设迁移”，必须了解人工智能分析中的优化参数。

人工智能时代，项目集经理还需要考虑以下问题：结果的准确性和质量；新出现的法律和责任问题；尽职调查的彻底性和质量及对人工智能道德问题的影响评估；隐蔽性偏见；培训数据的质量和限制；可验证性的缺乏；判断错误；如何获取足够的数据（包括相关的暗数据）；获得所需的人工智能技能；合规与否的不确定性；数据完整性；互操作性的充分性；假设跟踪和与人工智能用例的链接；与我们部署的人工智能相关的约束意识和跟踪；理解人工智能优化参数。