解决好“一带一路”中项目治理的战略问题

项目是临时的、独特的，战略是长期的、相对稳定的，所以针对项目开展的战略研究往往被人忽视。但在“一带一路”市场中，项目数量庞大，项目间常常存在各种关联，也牵涉众多的国家、地区、企业和其他机构，如何解决多个项目间信息共享、资源和技术协同，以及确定项目拓展路径和节奏、发挥项目集聚效应等项目（或项目治理）战略问题变得愈加重要。大量海外项目的失败正是由于对这些项目的相关战略研究，尤其是项目治理战略研究的缺失而造成的。

项目治理面临的挑战

据商务部2019年1月发布的数据，2018年中国企业在“一带一路”沿线对56个国家非金融类直接投资达156.4亿美元，同比增长8.9%，占同期总额的13%。对外承包工程方面，中国企业在“一带一路”沿线国家新签对外承包工程项目合同7 721份，新签合同额1 257.8亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的52%，同比下降12.8%；完成营业额893.3亿美元，占同期总额的52.8%，同比增长4.4%。

在广阔的市场背景下，部分企业盲目承揽项目，结果常常无利可图乃至亏损。这种状况不但会使这些企业陷入困境，更会因一个项目的失败损害中国企业的整体形象。在“一带一路”市场中，项目治理面临如下诸多极具挑战的战略问题。对这些问题认识不清不仅会影响中国企业有效完成项目的能力，更会阻碍“一带一路”倡议的顺利实施。

（1）异国环境下的临时性项目治理问题。项目的临时性容易导致中国企业采用“流寇”的方式开展，难以在当地形成长久影响、获得持续发展，无法产生项目集聚效应。在“一带一路”中开展项目时，中国企业面临项目机会难以提前预知和较大程度上的“无后方作战”问题，这些问题大大增加了项目资源整合的难度。项目机会的出现受多种因素的影响。这种情况导致中国企业无法根据市场的长期需求预先储备战略资源，必须根据市场独特的临时需求快速高效调配资源。

（2）项目管理灵活性与宿主单位治理规范性的平衡问题。项目局部效益与企业总体效益存在对立统一的矛盾，项目开展的灵活性、高效率与集团总部管理的规范性、低风险之间的平衡是管理项目的关键问题。同时，企业与行业之间、行业与国家之间也存在着局部效益和整体效益上的矛盾。与企业运营过程不同，项目完成过程不确定性高，需要及时处理临时性突发问题，项目部（项目经理）要具有足够的灵活性以应对项目管理过程中的各种变化。但是项目部权力的灵活性会损害宿主单位在项目治理方面的规范性，灵活性与规范性之间的平衡难度较大。

（3）中国海外项目面临当地及发达国家在政治、地理、技术、宗教文化、标准等方面形成的“包围”，如何促使中国企业间、中国与当地企业间的联合以实施“反包围”，是项目治理战略需要解决的重要问题。发达国家的企业具有技术和标准优势，而当地企业具有本土优势，这些国家和企業会通过政治、技术和标准等手段对中国企业进行联盟性包围和封锁，力阻中国企业在“一带一路”中进行市场拓展。

这些问题将通过以下战略措施来解决：通过项目战略基地的建立来解决资源的及时供应和项目集聚效应的问题，通过有效的项目治理机制来解决项目部的灵活性与宿主单位项目治理的规范性之间的矛盾，通过市场拓展策略来解决中国企业面临的“被包围”的困境。

项目战略基地的建立

项目战略基地在一定程度上类似于游击战争中的“根据地”，是国家产业管理机构、企业合作社团和企业赖以执行战略规划，打造与相关方长期、可靠、高效共同发展的战略性项目支撑平台。项目战略基地的项目和相关资源的集聚效应可以大幅度降低项目成本并提升竞争力。此外，项目战略基地不是单纯的资源供给基地，还兼具项目宣传、信息收集、践行社会责任、维持与当地良好关系、带动当地相关企业和民众共同发展等功能。

在不同情况下，中国企业需要建设不同类型的项目战略基地。战略基地设定的因素包括当地的发展潜力、与中国的外交关系、中国企业的进入优势、当地产业聚集度和资源供应条件、当地项目的社会辐射性、面临的竞争环境等。

（1）长久性项目战略基地。在与中国具有稳定的外交关系、市场发展潜力大、中国企业具有市场竞争优势的国家，项目机会众多且相互关联，可在该区域建立长久性项目战略基地。长久性项目战略基地的发展要注重整合当地资源。中国企业的战略定位要从“走出去”的中资企业转变为国际化企业，实现从项目国外承包商到国际企业经营者的身份转换，加强对全球资源的整合和当地资源的利用。中国企业还需要尽可能介入项目完成后的运营中去，将项目这样的“游击战”转变为“堡垒战”。

（2）临时性项目战略基地。在“一带一路”的某些国家，项目集群随着项目结束而发生转移，中国企业需要随着项目集群的转移建立临时性项目战略基地。临时性项目战略基地需要为项目提供资源供应、信息收集、设备调整和人员休整等支持。具体表现形式多样，有季节性物料和重型设备补给站、提供物流运输支持的货运铁路、服务多个项目的混合混凝土搅拌站等。临时性项目战略基地通过多个项目之间的协同降低项目成本，同时多个项目的集中能够形成产业集聚效应，带动当地的经济发展，提高中国企业的社会影响力。

（3）游击区。游击区是指具有一定的市场潜力，但项目机会分散的区域。对于这些地区，中国企业需要在当地采取“中小型项目主导、大型项目跟随”的战略，发挥这些项目“宣传队”和“播种机”的作用，逐步提高中国企业在当地的影响力，为今后获得众多集中的项目机会奠定基础。同时，中国企业在这些区域内积极开展学术交流活动，组织当地技术及管理人员培训，有利于提高多方合作的可能性，逐步实现“星星之火，可以燎原”。

项目治理机制的设立

“一带一路”中的项目涉及如下三种项目治理机制。

（1）单个企业集团对项目的治理机制。集团总部从事项目治理活动，项目经理从事项目管理活动。如何对项目经理分配资源及制定资源使用规则均属于项目治理层面的问题，而如何有效使用资源则属于项目管理的范畴。

“一带一路”中海外项目的特点会产生“将在外，君命有所不受”的现象。项目推进战略和路径、项目机会选择、项目前期立项等问题需要集团总部做出决策，而实施过程中的项目管理权要下放，赋予项目经理充分的权力，从而做到“战略统一下的独立自主的游击战争”。同时，集团总部也要控制权力配置的灵活性，采取“严格原则框架内的有限自由度”的授权策略，切勿因侧重灵活性而忽略项目管理的作用。

（2）多个企业集团间的联合项目治理机制。在“一带一路”中，“单兵作战”的中国企业难以高效地完成项目，能否建立完善的企业集团间的联合项目治理机制对于整体战略的成败起着决定性作用。不同项目之间、企业之间应该形成关联，企业、大使馆、商业协会、高校等机构应形成关联，这些关联的形成有助于将蛋糕做大，促进所有相关方共同发展。多个企业集团，特别是国有企业之间可共同建立联合治理小组、设立协调人机制，统一协调联盟中各利益集团的关系，充分发挥企业间的协同效应。

（3）国家产业部门对多行业综合项目集群的治理机制。政府主管部门需要根据“一带一路”沿线国家的具体产业需求及国内产业实际产能情况进行战略性布局。参与“一带一路”沿线项目建设的企业大多为国有企业和骨干民企，为保证产业结构布局合理，中国商务部、发改委、外交部、税务总局等政府经济管理及涉外部门应积极联合，制定国家产业部门对“一带一路”多行业综合项目集群的治理机制，全面规划“走出去”的产业布局，发挥产业间的关联效应，规范推进策略和节奏。

市场拓展策略

随着“一带一路”建设进程的加快，部分中国企业陷入“孤军深入”“孤立无援”境地，造成上述现象的原因是多方面的。一方面，中国企业往往会深陷发达国家企业形成的政治“包围”及技术“包围”；另一方面，中国企业往往“求胜心切”，在当地开展项目的过程中，忽略与当地企业、其他中国企业的互联合作，难以发挥“得道多助”的优势，一味埋头蛮干而“失道寡助”。

（1）中国的“反包围”策略。破除“包围”的最好办法就是对敌人进行“反包围”。中国企业可以通过政治联合和技术联合来分别破除政治上和技术上的“包围”，以逐步形成中国主导的技术标准和管理标准，从而形成长久的竞争优势。

中国需要联合其他政治关系友好、经济互相依赖的国家来共同突围。应该充分发挥亚投行、金砖国家发展银行、丝路基金的投融资优势，为“一带一路”中的项目发展提供“源头活水”；中国金融机构的业务重心应由主权担保类项目向项目融资类项目转变，与国际通行的融资模式接轨，并且通过降低融资成本和提高融资过程的便利性来增加中国资金的海外吸引力和辐射度。

在项目拓展过程中，中国国有企业具有资源调度便利的优势，可以完成难度高、资金回收期长但对 “一带一路”倡议具有重要意义的项目。同时，不同企业的技术特点不尽相同，各企业利用自身技術优势进行联合互补，形成商业联盟；还可通过联合产业链上的多个企业，形成上下游企业间的产业链联盟和全球供应链。通过两类联盟的形成可对发达国家企业实施“反包围”，从而破除其技术“包围”。

（2）“反包围”中的项目拓展过程。中国企业突破“包围”的过程也是项目拓展的过程。项目是中国企业突破“包围”的一把“尖刀”。典型项目是对当地政治、经济、文化或民生辐射性较广、能够对当地社会发展起到长期影响的项目，如基础设施项目、能源项目、通信项目等。另外，此类项目往往不是一次性的，它们关联的产业链较长，建成后的运营仍需要大量工作。中国企业承揽典型项目，能够满足更多、更关键相关方的需求，提高项目拓展的效率和可靠性。

结语

“一带一路”倡议的落地需要通过一个个项目来实现，项目间的关联性、项目与宿主单位的关联性、各企业集团之间的关联性等导致了项目战略布局的必要性，众多项目的战术问题集合成“一带一路”中的项目治理战略问题。这些问题的研究和具体策略的提出有助于中国企业应对“一带一路”中项目治理面临的挑战，对“一带一路”倡议的顺利实施具有重要意义。

（感谢王磊、高少冲、周国华、左剑等专家对本文的贡献）

丁荣贵，山东大学项目管理研究所所长，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人。