轻资产运营模式研究

李雨笑

[摘 要]良好的运营模式对提高企业竞争力具有重要意义。自从轻资产运营模式这个理念被提出后，以其充分利用杠杆资源、减少资本投入、满足客户需求等优势，在全球范围内被越来越多的企业推崇。轻资产运营模式的固定资产比例轻，存货少，所以自由现金流充裕。基于此，本文以格力电器为例，对轻资产运营模式进行分析，对采用轻资产模式企业的未来发展具有重要意义。

[关键词]轻资产;运营模式;格力电器

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.013

[中图分类号]F299.233.4[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）22-00-02

0     引 言

在我国，空调制造业是市场化比较成熟的行业之一，竞争十分激烈。在2001年，中国空调业总产值仅达到2 263亿元。但在之后的十几年里，随着相关国家、产业政策出台，中国空调业产值与利润总额在2018年已达到8 104亿元，翻了近4番。同时，国内的空调市场已经趋于饱和，随着国外空调的涌入，国内空调市场的竞争愈发激烈，运营模式相同化的缺点逐渐显露。空调行业想要取得竞争优势，实现长足发展，就要避“重”就“轻”，以“轻资产运营模式”转型为首要目标。格力电器能够在竞争激烈的空调行业中一直得以持续稳定发展，主要原因就是该公司一直坚持创新精神，以空调制造为主要研究方向，致力于为消费者提供有质量保证、技术领先的产品。而在这其中，与其积极应用轻资产运营模式息息相关。因此，本文以格力电器为例，结合轻资产运营模式的财务特征，来阐述其实施的轻资产运营模式，同时也为其他实施轻资产模式的企业提出建议和意见。

1     格力电器案例介绍

1.1   格力电器简介

珠海格力电器股份有限公司于1991年成立，1996年11月，公司在深交所主板挂牌上市。2012年之前公司是一家专业化空调企业，以空调研发、生产和销售为主，凭借领先的技术、优秀的产品质量和品牌打造、高效的营销模式，经过20多年的发展，成为中国空调行业的“领军人”。2012年之后，公司开始向多元化高端空调和高端装备转型，除家用空调、中央空调外，大力开拓生活电器、智能装备、精密模具、工业制品、精密铸件等产品。目前，格力电器在全球建有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、杭州、巴西和巴基斯坦等十一大空调生产基地以及长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等五大再生资源基地，下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、生活电器、智能装备和精密模具等子公司，完整覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。

1.2   格力电器产品概况

以格力电器2018年半年报公布的数据为样本，整理公司主营业务产品的占比情况，具体如表1所示。由表中数据可知，格力的空调收入占总营业收入的83.22%，是生活电器和其他收入的3.89倍。同时，在所有产品中，空调的毛利率最高为36.48%，是生活电器毛利率的近2倍，是其他电器的近4倍。由此可以看出，空调产品产生的利润对于格力电器整体利润来说，占有巨大份额，也印证了空调产品是格力电器的核心竞争产品。

2     格力电器实施轻资产运营模式的途径

格力电器一直把企业价值最大化当作自身的企业战略目标。应用轻资产运营模式，将更多的资源放在公司的核心竞争力与技术创新方面，使企业在发展过程中能够更好地节约资金，放在能最大化企业价值的各个价值因素上，让企业取得竞争优势。近年来，格力电器通过有效配置企业的营销渠道、品牌形象、技术创新等轻资产资源，实现避“重”就“轻”，呈现出良好的轻资产模式，提高企业自身价值。以下通过格力電器轻资产运营模式应用进行过程分析。

2.1   优化固定资产

对制造业来说，企业非常容易重复重资产运营模式，只有从原始的运营模式里走出来，才能实现企业价值最大化。格力电器作为空调行业的领头人，由于其自身采用自给自足的运营方式，使企业的固定资产占总资产的比例较大，不利于资金流动。2012年，经企业管理层会议决定，格力电器除了在珠海、合肥、重庆等几大空调生产基地设置专有性固定资产外，剩余固定资产大体用在产品研发与创造性实验方面。格力电器与竞争对手不同，企业自身并没有将自身产品制造领域进行外包，相反是最大可能地减少固定资产投入，从而提高自身价值。近年来，格力固定资产的比例逐渐减小，约为10.5%。由此可以得出，格力把企业运营的重点更多放在研发设计、营销等高附加值环节的投入。一段时间以来，人们通过固定资产的数额来判断是否为重资产企业，而这一说法的准确性还有待检查。“重资产”和“轻资产”并不是两个相反的概念，所以无法用一个具体的数字进行评判。近年来，格力电器的固定资产占比保持在10%左右，这一指标与轻资产运营模式的特点相符合，同时也证明了格力电器在应用轻资产运营模式。

2.2   变革销售渠道

21世纪初，格力电器拓展销售渠道，为了销售渠道发展的稳健性，实施“专卖店”销售模式。公司以“厂商共发展”为历年，以代表制造厂、销售商、客户的利益为向导，在全国范围内建立了20 000多家经销商网点和9 000多家专卖店。当时格力以这种创新营销再次领跑空调领域，取得了良好的销售绩效。但随后，互联网大幅兴起，实体经济的发展受限。2010年，格力电器开始调整销售模式，采用“4S+1”的模式，把实体店的数量减少至812多家，同时拓展线上销售渠道，“实体店铺+网上渠道”的模式符合市场的发展进程。一方面，过去的渠道模式已经让“格力”的品牌价值逐步升高;另一方面，实体店数量的降低表明经销商想要往更大的规模进行销售，进一步刺激收入增长。2011年，格力电器营业收入达到611.26亿元，2018年达到

2 010.27亿元，营业收入10年复合增长率为14.71%，5年复合增长率为7.12%。营业收入和在2015年和2016年有小幅低谷，主要是因为家电行业“价格战”影响。

2.3   核心技术开发

对空调企业来说，核心技术是保持竞争力的主要源泉。随着互联网的快速发展以及消费者要求的多元化，空调产品的高效化成了企业发展的核心目标。2010年，格力提出“格力掌握科技技术”的核心理念，从2012年开始在核心竞争力方面发力，格力在空调技术领域实现“质”的发展。公司目前拥有24项“国际领先”核心技术，其中，2018年新增5项技术，包括为基于G-PLC无通讯线缆的多联机系统、空调光储直流化关键技术研究及应用等。公司累计获得国家级奖励、省级奖励、行业奖励共26项。截至2018年12月31日，公司累计申请专利49 013项，其中，申请发明专利22 715项;2018年共完成专利申请

13 683项，发明专利授权量达到7 462项，成为空调产品专利拥有量最多的企业。格力电器先进的发明与专利进一步增加了企业的价值，大规模的资金投入使其每年都创造出高科技创新产品。自格力电器实施轻资产运营模式以来，“高投入带来高收益”的理念驱动了对产品创造以及技术的创新。

2.4   品牌价值管理

格力电器的品牌发展可以从5个方面了解，每一个阶段的品牌管理都代表着核心竞争力。20世纪90年代初期，格力电器提出“格力电器，创造良机”的品牌价值管理，因为当时国内缺少对空调组装原件的核心技术，大多采用外购和模仿国外产品来创造企业与客户的良好联系;1997年，格力提出“好空调，格力造”的品牌价值理念，对进口组装原件进行质量严格把控;2010年是格力品牌价值建设的增长点，“掌握核心科技”的品牌价值理念使格力除了注重产品质量外，更加关注对创新技术的研发。2010年品牌价值较2009年净增长176亿元，同比增长34%。

品牌价值建设在形态上属于企业的无形资产，在资产负债表上并没有实质性表现，可以出现在被并购公司的商誉中，但是却影响着企业在资本市场上的运作。可以说，品牌价值已经成为一种典型的轻资产，苹果、耐克就是最好的说明。良好的品牌价值会在市场上形成一种扩大效应，不仅可以扩大企业的收益，还可以实现广大客户的认可，进而展示出企业的戰略优势。由此可以看出，空调行业的未来发展趋势必然有品牌价值的竞争。

3     结 语

格力电器实施轻资产运营模式是比较成功的，实施过程包括库存管理、拓展销售渠道、核心技术设计等。资产模式变革进一步实现了企业价值，不仅增强了格力电器在空调领域的强大竞争力，同时也促进了格力电器在空调领域的可持续发展。

主要参考文献

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