社会资本视角下管理者职能履历与跨国并购绩效研究

黄爱富 池昭梅

【摘要】  “一带一路”倡议下，广西作为连接东南亚国家的纽带，开展跨国并购有助于广西企业的资源优化整合、规模扩张、战略发展，促进区域经济发展。管理者是跨国并购战略的制定者与实施者，并购成功与否、并购绩效的高低与管理者的能力有着密不可分的联系。而管理者的职能履历影响管理者通过社会联系获取稀缺资源如资金、机会、信息等方面的能力。因此，文章基于社会资本视角，采用单案例分析方法，探讨管理者的国内及海外职能履历形成的关系网络能否解释企业跨国并购绩效。通过研究发现，跨国并购目标的选择，受管理者国内职能履历形式的专业化网络及政治网络的影响;管理者的海外职能履历形成的海外网络有助于并购后的整合。柳工并购HSW公司后，经过并购后的整合，各项财务指标有所改善，并实现了较为可观的海外市场盈利。

【关键词】  社会资本;职能履历;跨国并购绩效;柳工公司;波兰HSW公司

【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）21-0012-04

一、引言

“一带一路”倡议下，广西作为连接东南亚国家的纽带，开展跨国并购有助于广西企业的资源优化整合、规模扩张、战略发展，促进区域经济发展。跨国并购是企业的一项重要战略行动，而管理者是跨国并购战略的制定者与实施者，并购成功与否、并购绩效的高低与管理者的能力有着密不可分的联系[1]。岳上植、严鹏和任秋珍（2017）[2]研究了高管背景特征对企业并购绩效的影响，主要从性别、年龄、任期、教育水平等个体资本进行分析，而未考虑隐藏于人际网络中的社会资本。

在我国特殊的制度背景下，管理层的社会资本是企业生存发展的重要社会资源，其所拥有的关系网络越重要，在获取稀缺资源如资金、机会、信息等方面可能得到更多的“便利”，如获得更多的贷款或者是优惠的税率[3];在面对困境时获得更多的政府帮助[4]等。基于社会资本理论，个体或组织的社会资本是指其所处的社会网络关系。不同的管理者拥有的社会资本不同，如管理者的年龄、教育程度、职能履历不同会使其拥有不同的社会结构资源。目前，国内已有文献鲜有在社会资本视角下研究管理者职能履历与跨国并购绩效，鉴于此，需要通过单案例分析法进行情景展示和细致分析，从而拓展社会资本理论与高阶理论，为后续实证研究提供理论依据。企业管理者制定和实施跨国并购战略，其国内及海外职能履历形成的关系网络影响管理者的行为决策。管理者的国内及海外职能履历网络能否解释企业跨国并购绩效？本文基于社会资本视角，试图从“管理者国内及海外职能履历-管理者行为决策-跨国并购绩效”这一角度做出合理的解釋。

二、理论分析

科尔[5]认为社会资本是个人拥有的社会结构资源，其侧重点是微观的个人资源能力。具体而言，管理者的社会资本是指管理者通过社会联系获得资金、机会、信息等稀缺资源的能力。管理者的社会资本不仅对管理者具有重要的获取信息、机会、资金功能，而且通过信息、机会、资金功能对管理层的行为决策产生影响。

管理者的职能履历有深度和广度之分。基于深度层面，管理者职能履历指其从事某一职能领域的高度及时间;基于广度层面，管理者职能履历是指管理者从事的职能领域的数量。不同的职能履历会形成不同的社会资本。基于社会资本理论，管理者投入更多时间从事某一职能领域的工作，既可以积累该领域的丰富经验，又可以提高自身在该领域的影响力，从而拥有专业度高而稳定的社会结构资源，进而对该企业或行业的认识更加深刻，对该企业或行业的把握更加精准。同时，管理者在该企业或行业内担任的职务越高，如担任董事长等职务，则该管理者不仅是董事会的重要成员，而且还是大股东的代表，其通过“个人影响力”获得机会、信息等稀缺资源的能力更强，进而有利于公司的生产经营活动，如跨国并购战略的制定与实施以及跨国并购目标的选择。而对于从事不同职能领域的数量，如果管理者能够或曾经担任企业外部的重要职务，如全国人大代表或地区人大代表，则其能深刻认识国家或地区政策动态及其他重要信息，进而影响管理者的行为决策。此外，管理者的海外职能履历有助于增强其对国外文化的认识，并使其积累如何调动管理者便于海外子公司的整合的相关经验，因而有助于企业跨国并购的整合，进而影响跨国并购绩效。

在社会资本视角下，管理者的职能履历形成的关系网络必然对管理者的行为决策产生影响，但与企业跨国并购绩效关系如何？目前已有的文献鲜有对管理层的社会资本与跨国并购绩效的研究，部分学者对管理层社会资本与企业绩效、管理层任职网络与高管薪酬展开研究。贺远琼等[6]认为管理层的社会资本与企业绩效存在显著的正相关关系。张俊瑞、王良辉、汪方军[7]从管理层任职网络蕴含的信息资本和控制资本两类社会资本出发，研究管理层任职网络与高管薪酬的关系。此外，石军伟等[8]的研究发现，企业家与政府的关系对提高企业销售收入有显著正效应。

三、案例分析

（一）案例回顾

为进一步加强我国企业的国际竞争力，2005年国家推出企业“走出去”的战略，鼓励和支持各类优势企业对外投资，充分利用国际、国内两个市场，优化资源配置。波兰政府实施国有企业的私有化进程，于2009年8月对波兰HSW公司的工程机械业务进行分离，形成工程机械业务单元（Division 1），并通过报纸公开招标出售Division 1及Dressta。Division 1拥有74-515 马力全系列推土机产品线，是全球推土机产品线最全的三家著名制造商之一，还拥有120-427 马力的装载机产品线，以及吊管机、挖掘机等产品;工程机械业务单元下属子公司 Dressta 负责其境外销售及境外零部件进口业务。柳工为了实现其国际化发展战略，于2010年11月18日宣告收购波兰HUTA STALOWA WOLA S.A.（以下简称“HSW”公司）下属工程机械业务单元（Division 1）及其全资子公司Dressta （含Dressta 的三家子公司）100%的股权及资产。经过一年多的努力，柳工于2012年1月30日以3.35亿人民币完成对波兰HSW公司的收购。通过此次跨国并购，柳工获得Dressta公司的全部知识产权和商标，不仅拓展了推土机产品线，而且以此为平台将装载机、推土机等产品直接销往整个欧洲和北美等高端市场，对促进推土机的业务快速发展及国际化发展战略具有重要意义。

（二）管理者职能履历在跨国并购中的体现

跨国并购不仅要求管理者了解被并购方所在国的政治、经济、文化等，而且要求管理者对企业所处的行业有深刻的认识及精准的把握，进而对是否实施跨国并购、何时实施、如何选择目标企业、并购后如何整合资源等事项做出决策。

1.管理者国内职能履历在并购决策中的体现。管理者由国内职能履历形成的社会资本分为专业化网络和政治网络。专业化网络是通过管理者在国内同行业企业的工作经历建立的，由管理者平均年龄及国内同行业工作年限衡量;而政治网络是由管理者拥有政治背景建立的，因此以是否任或曾任人大代表进行衡量。2010年至2014年柳工管理者国内职能履历情况详见表1。

由表1可知，2010年至2014年，柳工的管理者数量较为稳定，在19人至22人之间浮动;管理者的平均年龄在49岁到50岁左右;管理者在国内同行业的工作年龄平均在21年到23年左右;2010年至2013年拥有政治背景的管理者数量均为1人，2014年拥有政治背景的管理者数量为0。由此可见，柳工管理者的平均年龄较高、管理者在国内同行业的工作年限较长，因此，柳工管理者具备较强的专业化网络。尤其是时任董事长，其一直在柳工机械任职，长达四十几年的职能履历尤其是担任公司董事长的职能履历使其形成专业化网络，不仅对企业或行业具有深刻认识，而且能够较精准把握企业或行业的发展。

柳工机械的核心产品是装载机、压路机、起重机和挖掘机，2009年虽然受全球金融危机的影响，但是其核心产品的市场占有率仍然保持前列，分别位列第1、3、3和13。然而，随着行业竞争加剧，柳工管理者认为，核心产品的市场占有率必将被其他企业挤占，尤其是挖掘机市场。因此，在2009年年度报告中管理者提出推动叉车和推土机等战略性业务的有效发展这一发展战略。当波兰HSW公司通过报纸公开招标出售其Division 1及Dressta时，柳工管理者提出HSW公司拟出售的工程机械业务与柳工的主要产品一致，尤其是Division 1拥有全系列推土机产品线，符合柳工提出的推动推土机战略性业务的发展战略，而且柳工管理者认为波兰经济受2008年金融危机的影响，使得HSW的资产价格处于合理的水平，因此，柳工管理者积极推进该收购项目的谈判。

此外，时任董事长为第十一届全国人大代表，由此形成强大而稳定的政治网络。通过参加全国人大会议，能够使其深刻认识、了解国家或地区政策动态及其他重要信息，深刻认识到国家仍不断推动“走出去”战略，而且2010年国家对大型基础建设的投资使国内工程机械市场回暖，同时全球经济也逐渐回暖。因此，在2010年年度報告中提出立足本国，积极打造第二本土市场，在世界范围内形成系统布局和运作的国际化发展战略。而通过收购波兰HSW公司的工程机械业务可以使柳工实现以HSW为门户将其成熟的技术、产品输出到欧洲的国际化发展战略。

综合上述考虑，柳工的管理者尤其是时任董事长积极推动柳工收购波兰HSW公司项目，经过多轮谈判，柳工于2010年11月与HSW公司签订合作备忘录，开启跨国并购之路。可见，柳工的管理者尤其是时任董事长的国内职能履历形成的专业化网络及政治网络为柳工实施跨国并购奠定了基础。

2.管理者海外职能履历在并购整合中的体现。管理者由海外职能履历形成的社会资本为海外网络，这类网络是通过管理者在海外子公司的兼任经历建立的。柳工有部分管理者拥有兼任海外子公司的经历，例如时任董事长于2010年1月起兼任海外子公司柳工荷兰控股公司董事长，该公司主要负责工程机械产品的销售及服务，截至2013年12月，任期4年。经过兼任海外子公司的经历，柳工管理者不仅对国外文化有了较深刻的认识，而且积累了如何调动管理者便于海外子公司整合的相关经验。

首先，柳工管理者提出不管是设立海外子公司还是开展跨国并购，除了必须与本公司具有高度的战略契合度外，最重要的就是设立后或并购后的整合，包括业务和技术、文化和价值观的调和、融合。2012年1月，柳工成功并购HSW工程机械业务后，柳工管理者提出并购完成初期首先要进行业务和技术的整合，而基于业务兼容性角度，其认为管理过同类产品的管理者更有利于促进业务和技术融合，因此，柳工管理者提出将担任柳工天津公司总经理调往柳工波兰公司担任副总经理，因为天津柳工与柳工波兰公司的业务最为接近，其最主要的产品都是推土机。其次，柳工管理者尤其是时任董事长认为由公司高管兼任海外子公司的董事长可以使公司及时掌握子公司的经营管理情况，更有助于推动并购后的整合。因此，柳工管理者提出由公司副总裁出任柳工波兰公司董事长，以利于并购后的沟通、交流及整合。最后，柳工管理者还提出并购后的整合不是一成不变的，而是不断发展的，并购后的初期主要整合业务和技术，其后是文化和价值观的整合。而对于文化和价值观的整合，应由相关专业人士负责。因此，2013年8月，经过1年多的管理、生产等过渡性整合后，柳工管理者提出由公司的人力资源总监出任柳工波兰公司的副总经理，进而更有助于文化和价值观的整合。

管理者的职能履历形成的关系网络影响着管理者的行为决策，即管理者的国内职能履历形成的专业化及政治网络影响管理者实施跨国并购战略、管理者的海外职能履历形成的海外网络影响并购后的整合，而跨国并购战略和并购后的整合又会影响跨国并购绩效。那么，柳工成功收购HSW公司的工程机械业务后的并购绩效如何呢？

（三）跨国并购绩效

根据柳工机械的国际化发展战略，其跨国并购的目的主要是以HSW为门户，将柳工成熟的技术、产品输出到欧洲市场，即开拓海外市场。因此，本文通过并购完成后3年的财务业绩、并购完成后3年内的海外市场发展情况两方面衡量跨国并购绩效。

1.跨国并购后财务业绩有所提升。在长达一年多的谈判过程中，柳工在不断推进谈判进程的同时，也在不断了解波兰市场，并在签署并购协议前就完成了整合框架、策略以及行动路线。2012年1月，柳工成功收购了HSW 公司下属工程机械业务单元及其下属子公司Dressta。总体来看，跨国并购给柳工带来了净利润、净资产的提升以及营业收入的持平，具体数据如表2所示。

表2的数据显示，并购完成当年，即2012年，柳工的营业收入较2011年下降了52.48亿元，并购1年后，2013年的营业收入基本与2012年持平，而2014年的营业收入有所下降。在净利润方面，2012年较2011年减少了10.47亿元，2013年较2012年增加了0.53亿元，2014年较2013年减少了1.39亿元。由此可见，柳工完成并购后3年内的盈利能力先增强后减弱。柳工2012年营业收入和净利润较2011年度大幅下降，主要是由于国家宏观经济增速大幅放缓，下游需求明显萎缩，导致工程机械行业需求量大幅下滑。另外，柳工收购HSW公司的工程机械业务也导致利润下降。

在上述数据基础上，柳工的各项财务能力指标如下页表3所示。2010年柳工机械的资产负债率为54.48%，流动比率为1.49，速动比率为1.05，具有较强的短期偿债能力;2011—2014年柳工机械的资产负债率逐年下降，流动比率和速动比率逐年提升，均处于较为理想水平。盈利能力、发展能力、营运能力2010—2012年逐年下降，2013年有所回升，但2014年有所下降。以上数据均说明柳工机械完成跨国并购前，由于市场竞争进一步加剧，各项财务指标有待提高，这也进一步反映市场要求柳工机械寻求新的利润增长点，而通过跨国并购进一步发展推土机市场就是一个新的利润增长点。2012年并购完成后，经过一年的整合，其并购绩效得以体现，2013年企业各项财务指标均有所改善，表明跨国并购取得一定的成效;但2014年各项财务指标较2013年有所下降，跨国并购成效有所减弱。

2.海外市场盈利较为可观。2012年1月，柳工完成收购HSW公司下属工程机械业务单元及其下属子公司Dressta后，海外收入有所提升，海外成本不断下降，毛利率稳步上升，具体数据详见表4。2012年海外收入为24.71亿元，海外成本为21.03亿元，毛利3.68亿元，毛利率为14.89%。至2015年，海外收入为20.97亿元，虽然有所下降，但海外成本一直下降，为16.45亿元，毛利为4.52亿元，毛利率为21.55%。海外市场盈利能力的提升，主要是源于并购完成后管理者選用适当的人员对被并购企业进行整合，以便更合理地优化资源配置，实现较为可观的海外市场盈利。

四、结论

柳工并购HSW公司的工程机械业务及其下属子公司Dressta是其实现国际化战略的重要一步，从战略目标角度出发，该项并购是成功的。该项并购的成功，除了HSW公司工程机械业务与柳工具有高度的战略契合度外，管理者尤其是时任董事长的国内外职能履历形成的专业化网络、政治网络及管理者的海外网络在此次跨国并购的成功中发挥重要作用。管理者尤其是时任董事长的国内职能履历形式的专业化网络及政治网络，使其对企业或行业具有更深刻的认识以及更精准的把握，并深刻认识、了解国家、地区政策动态及其他重要信息，促进企业选择恰当的目标企业开展跨国并购。管理者的海外职能履历形成的海外网络使其充分调动管理者以便并购后的整合。通过跨国并购绩效分析，本文发现，并购后柳工的净利润有所提升，营业收入与收购当年持平，各项财务指标有所改善;并购后海外市场盈利较为可观。J

【主要参考文献】

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[ 7 ] 张俊瑞，王良辉，汪方军.管理层任职网络会影响高管薪酬吗？——一项基于社会资本的实证研究[J].管理评论，2018，（6）：136-148.

[ 8 ] 石军伟，胡立君，付海艳.企业社会资本的功效机构——基于中国上市公司的实证研究[J].中国工业经济，2007，（2）：84-93.

【作者简介】

黄爱富，女，讲师，硕士，广西财经学院，中国注册会计师，中级会计师。

池昭梅，女，教授，院长，博士，广西财经学院，中国注册会计师，澳大利亚注册会计师。