“大智移云”时代医药企业成本管理优化

杨 洁（教授），王梦翔，陈媛媛，李倩倩

一、“大智移云”时代的特点及其对企业提出的新要求

“大智移云”这一概念正式产生于2013年8月，具体是指大数据、智能化、移动互联网、云计算。其中：“大智移云”内含的“智能化”包括物联网和大数据挖掘支撑的用户体验；移动互联网、物联网的结合，又使得大数据的产生与收集成为可能。“大智移云”各个组成部分尽管各具特色，但它们之间实际上又具有密切的联系——移动互联网和物联网的应用离不开云计算的技术支撑、大数据的深入分析和挖掘，而云计算的技术支撑、大数据的深入分析和挖掘又反过来助推了移动互联网和物联网的演进，使软硬件更加智能化。

（一）大数据信息千变万化

大数据承载了产业互联网的发展，推动了其演进，其价值在于：规模大的企业可以利用大数据进行精准营销；小微企业可以利用其进行服务转型。企业长期以来对市场数据掌握不深，对自身成本历史数据了解不够，对未来主要消费走向把握不准，很大程度上都是因为数据不充足。要想提高管理技术的先进性和成本决策的科学性，需要从多方面扩大大数据的来源渠道。

（二）智能化科技日新月异

智能化是指事物在“大智移云”等技术的支持下，所具有的满足人类各种需求的属性。智能化为人们的生活提供了便捷，也转变了生产模式、生活方式。不同于其他技术，智能化摆脱了局限、单一的缺陷，是一种通用型智能技术。智能化不仅影响着人民群众的生活，而且对企业的经营存在着显著影响。企业想要规范业务流程、减少人员数目冗余、提高货物流转效率及进行精益生产，就要争取实现智能化技术的地区领先目标。

（三）移动互联网风起云涌

随着物联服务、网络通信等创新应用的兴起并趋于成熟化，怎样将眼光投向更长远的未来，把市场占有率高的优势转化为技术领先的优势？现代企业如何提升自身管理能力与水平来主动适应这么一场声势浩大、潜藏机会与挑战的新一轮科技革命和产业革命？这些都是企业必须思考的问题。

（四）云计算模型日臻完善

云计算能支持用户便捷、及时地访问共享计算资源池，且能以最少的用户管理，获得最有效的供给和回报。目前云计算从概念、基础设施到商业模式已有了良好的发展，国内不少服务商已开展了“企业云服务”。针对越来越复杂的企业事项和经济业务、范围不断扩大的市场、持续增长的人员数量，应尽快实现企业的信息化、远程化和便捷化。

新时代的经济环境瞬息万变，企业总是处于多因素、共影响的“作用域”中。“大智移云”概念的落地、经济新常态被普遍接受、供给侧结构性改革风生水起及业财融合稳步推进四个因素对企业的决策产生了不同程度的影响，也是剖析企业成本管理时必须考量的重要内容[1]。结合行业情况考量，“大智移云”无疑对以Q集团为代表的制药行业的成本管理创新，产生了更高层次的要求。

二、Q集团基本情况

Q 集团股份有限公司（简称“Q 集团”）始建于1966年，自建立起至20世纪80年代初，深陷亏损状态，停滞不前，一度面临着关闭、停产、兼并、转让的威胁。于是，Q集团及时调整组织架构，重塑企业文化，逐渐挣脱束缚，渐入良性发展佳境。尤其是Q 集团进行制度革新后，公司实现持续增速发展，于1998年成为国家大型制药企业，步入中成药工业重点企业50 强，成为制药行业翘楚。目前企业已形成了一定的规模，拥有8 家控股子公司及9家控股孙公司。

从企业架构来看，Q集团规模相对较小，但也设立了股东大会、董事会、监事会、战略管理委员会等必要机构；总经理下分设副总经理、总经理助理和首席专家，并统管财务部、人力资源部、审计部、法务部等部门。

从研发创新来看，制药企业以技术起家，Q集团作为国家技术创新模范企业，成立了药业技术中心，后期发展成为省级企业技术中心，有科技人员277人，其中本科及以上学历占比90%，有超过110 名中高级职称以上技术人员，高级工程师及博士21 人，博士后1名，特殊津贴专家3名。Q集团拥有一支40人的专家团队，实战经验丰富，专业技术能力深厚，主攻新药开发及临床医学技术创新。共有专利200多件，2018年上半年集团共授权专利31 件。从Q 集团的研发投入来看，2013～2018年研发投入总体呈上升趋势，其研发支出比重在同行业中处于高等水平。公司不仅依靠自主研发积累经验，还先后与湖南中医药大学等几十家高等研究机构建立了深度联系和密切合作，形成了科工贸一体的新型企业集团。

三、Q集团成本管理存在的不足

自2015年开始，Q集团经营管理团队为Q集团量身定做了一套适合自己的经营模式——Q经营法式，并顺利推行。Q 经营法式的核心内容是：创立经营形制、坚持利润导向、运用市场方式、实现利益共享。该法式实行一段时间以来，取得了不小的成绩，表明该举措对于Q集团来说是合理有效的[2]。

尽管Q集团高度重视成本控制，但企业发展过程中依旧存在诸多小问题，不利于企业的长期发展。通过大量阅读有关医药行业成本管理的文献，结合对Q集团的实地调研及大众媒体等对Q集团、Q经营法式和企业董事长的公开报道，总结出Q集团存在的几点成本管理不足。

（一）成本规划有待升华

通过实地调研发现，Q 集团管理层的成本管理意识及责任稍有欠缺。该公司没有设置专门的预算部门，管理者未能正确认识成本管理的内涵，导致在成本控制过程中出现了一些问题。比如，管理人员的职责不清晰，导致成本控制效率低下，严重时还会直接制约企业各环节工作的开展。另外，当日常工作过程中出现资金混乱的状况时，各部门及组内员工常常摆出事不关己的态度，将责任推卸给其他人，导致成本得不到精准核算，无法进行很好的控制，最终影响到企业的生产效益和市场影响力，致使企业发展缓慢。在Q 经营法式推行前较长一段时间内，企业的发展偏离了合理的路径，管理者的“规模情节”导致了规模目标过高、忽视成本投入平衡点等失误，产生了交叉费用和高额的材料损耗，侵蚀了公司的获益能力。

（二）成本计算有待扩展

Q 集团的市场较为多元化，近几年在往女性大健康方面发展。在这之前，Q集团的主要销售渠道是医药代表及各类型医院机构。继发展女性大健康市场之后，Q 集团除了传统的零售，还通过微商、电商等方式对接消费市场。随着销售渠道的多样化，企业付出的人工成本、宣传成本也越来越多。据调研，Q集团销售人员只看重销售业绩，导致销售人员只重视产品的销售，而没有把降低成本考虑在内，可能会造成宣传成本与销售环节资金的浪费，进一步导致企业管理人员对成本支出情况与用途掌握不全面，成本核算片面，影响成本管理效果。另外，Q 集团虽然在各车间均设有专门的统计人员，对企业产生的各项成本进行准确的记录，但企业成本核算一般只在月末或年末进行，因此对企业成本核算的时效性也会产生影响。

（三）成本控制尚可完善

Q 集团的成本控制意识没有得到高度重视，企业没有在成本控制的基础上制定合适的目标，影响了成本控制作用的全面发挥。成本控制方法是企业进行成本控制的基础，据调研，Q集团的成本控制方法受到了传统方法的约束，既没有结合市场的需求与企业状况，也没有进行改革。传统成本控制方法的单一性让管理者无法全面掌握企业成本动态，导致成本计算与预测失效，无力支撑企业管理与决策，也无法实现成本控制的灵活性。

（四）业绩评价尚可提高

作为国有企业，Q 集团在实行Q 经营法式之前，在业绩评价上，很长一段时间以来主要以职级来评价业绩，职级高，业绩就相对较好。这种“以职级论英雄”的绩效考核机制不具备先进、高效的绩效理念，没有形成合理规范的绩效管理体系，最终导致员工缺乏工作动力，且企业成本高居不下；在组织结构上，时效性常在各层级的辗转流换中流失，导致各项政策的执行效力不强，组织结构一旦松散，各项生产和管理目标的实现都会在一定程度上受到影响，牵一发而动全身，组织上缺乏统一的标准，则滞化了组织的进取精神；在激励机制上，人员薪酬模式设计缺乏相对的合理性，造成职员离职率数据不稳定。

四、Q集团成本管理的优化对策

（一）明确成本动因，改进成本核算方法

1.现行核算方法及其不足。根据产品性质和习惯做法，Q集团产品成本核算目前采用的是分批法，企业的成本核算多采用二级核算，各个车间设立核算员岗位。月底，财务人员将归集后的生产费用等明细表下发到车间核算员手中，车间核算员对车间当月的实际生产情况进行盘点。盘点后确认在产品和产成品，把财务部门下发的费用分摊到本月的完工产品和在产品中，将完工产品汇总表反馈到财务人员手中。财务部门据此计算制造费用和生产成本，并进行相关费用的结转等，最后通过加权平均法计算出完工产品的成本。通过分摊销售费用、财务费用和管理费用，最终算出损益。“大智移云”作为当前时代的显著特征，成本核算方法也应当进行适时调整[3]。

以产品分批次作业成本为核算主体会使成本计算周期不固定，不利于费用在产品间的分配，如归于各月份的生产费用可以按月分摊，但产品成本的计算则需在生产完工月份才可计算，故存在会计报告阶段与成本计算阶段脱离的可能性。针对这一弊病，Q 集团计划在下一步推行“成本计算进班组”，在班组内进行成本细化工作，使成本计算越来越精细。

2.作业成本法及其特点。“成本计算进班组”不失为一种谨慎且在短期内有效的方法。但是，传统的成本计算方法潜含歪曲成本信息和偏离决策相关性的新挑战。毫无疑问，在数字经济新趋势下，固守传统成本法核算将难以跟紧时代潮流。经过对Q集团的田野调查并结合Q集团实际，我们认为Q集团适用作业成本法（Activity Based Costing，简称ABC）进行成本核算优化，该方法以作业单元为执行对象，进行核心成本的分类计算；以资源为划分依据，建立对应的成本分配关系；以资源使用效率为参考，制定作业班组的分工机制。再统计成本对象消耗作业的情况，将各班组的作业成本合理分配至各产品对象[4]。

图1 两种成本核算方法比较

根据图1两种成本核算方法的比较，可以看出作业成本法的特点。

（1）成本动因充足。成本动因是诱致企业产生成本的原因，包括测算生产过程中的资源动因和引发作业发生的作业动因。目前，Q集团资源被消耗的主要原因是制药加工，作业对产出的贡献还有费用节约的空间，采用作业成本法有利于确定最恰当的单一数量度量标准，合理分配作业成本。通过合理测算降低作业的单位成本，扩大必需作业的投入，将资源成本分配给各有关作业单元，合理增减药品的作业单元环节和数量，从整体上降低作业成本和产品成本，从而提高资源使用的效率，实现作业增值[5]。

（2）作业中心明确。作业中心是具有彼此联系的作业单元的核心，能够实现某种关键功能在作业单元内的辐射。诚然，Q 集团目前的车间管理层次深化，且企业从养殖药材、产品加工到包装等均实现产业相对一体化，这一良好的作业基础有利于企业管理者根据企业实际情况建立研发作业、工艺设计作业、采购作业、验收作业、材料移动作业、加工作业（考虑到Q 集团实际的生产准备环节成本耗费较少，故忽略不计）、班组管理作业、检验作业、仓储作业（结合Q集团仓储时间一般为1.5年左右，这部分作业比重建议有偏重）和营销作业（Q集团对这部分的投入较少但是回报较大，建议侧重），在扩展成本管理活动时为客户提供更好的产品和服务。

（3）产品种类丰富。通过国内外现状可以发现，ABC 较为适用于产品多元化或高新、机械企业产业。而Q集团本身作为H省内首屈一指的制药行业巨头，大量的科技研发投入使其迅速跻身为高新企业的一员；此外，Q 集团囊括了以Q 胶囊为核心的一系列女性健康产品共41 个，包括专利药品12 个、保健食品4个、妇科产品25 个，产品线丰富，完全具备了开展ABC的内在条件。

3.核算方法转换带来的优势。

（1）有利于精细化成本核算。采用作业成本法核算使得Q集团对间接费用的分配更加合理。将产品成本建立在对企业作业链分析的基础上，通过对整个作业链进行比较全面的分析，准确地找出对应的作业与作业链，得到“资源—作业—产出”之间的关系，从而合理地对产品的资源费用进行分配，提供全口径、多维度的成本信息。

（2）有利于作业与流程的改进。以作业成本为对象，以每项作业的完成及其所耗的资源费用为重点，Q 集团通过对成本动因的分析，可以真实地揭示资源、作业和成本对象之间的联动关系，改进企业供、产、销各个环节的基本活动，增强全员的成本意识。此外，企业将作业员工的绩效与作业责任成本控制直接挂钩，能够充分发挥员工的积极性、创造性与合作精神，达到有效控制成本的目的。

（3）有利于企业产销决策。作业成本法抓住了资源费用向成本对象流动的关键，有利于管理者全面分析企业在流程、产品、分销渠道和客户等多因素下的售价和成本组合，得出各相应作业盈利性的差别，促使企业做出科学的产销决策。

（4）有助于优化资源配置。作业成本法分步对资源费用消耗的过程进行细致而具体的分析和控制，企业可以通过优化作业链、产品种类与生产数量组合等方法，科学地进行资源配置，从而提高对作业、流程管理的能力，实现规模效益[6]。

综上，以“大智移云”为核心，结合作业成本法，两者并举进行费控新实践、做大做强数字经济，有助于Q集团提高企业信息化水平，早日实现成本控制智能化。

（二）优化作业流程，提高成本管理效率

通过大数据应用对生产制造流程进行梳理，就能更加明确企业可以提升的空间。公司通过完成一系列作业而产生价值，最终价值是以消费者为商品和服务可支付的现金或等价票据来度量的，企业则是设计、生产、营销、交货等作业的集合。企业要想进行业务流程重组或改进，就必须从提升业务流程的增值性和提高业务流程的效率两方面来优化企业的价值链，实现成本管理创新。

1.从产品角度审视成本管控。构建作业流程的主要目的是生产产品，其应当为产品服务。本文根据Q 集团 2015～2018年连续 4年的企业内部财务数据，参考Q 集团的市场反馈，提炼了与Q 集团业务流程相关的部分代表性资料，分析Q集团各种经营流程，总结成本价值，如表所示，对Q集团进行量体裁衣式流程再优化。

由表可知，2018年物流配送的相关比率是空白的，这是因为物流配送部分毛利率是诸多项目内最低的，最高值也仅为1.26%，之后又不断下降，在2018年彻底消失。究其原因，Q 集团在Q 经营法式施行后，初步实现了财务信息集成，经过财务数据云计算分析，决定取缔物流配送方面的自主经营，开始把物流配送服务外包，而非企业监管不严、成本数据缺失。

此外，Q 集团中药生产的营业成本近4年同比增减分别为-16.15%、10.3%、23.82%、-15.18%，对应的营业收入同比增减分别为-6.88%、11.08%、12.56%和-1.29%，2016、2017年营业收入增加是因为对于奇缺性人才、新产品研发和成本管理创新方面的投入，企业的战略眼光和商品定位坚守值得肯定。但是值得注意的是，2018年企业的中药生产成本和收入同比增长率均为负数，暗示Q经营法式已渡过成熟期并逐渐趋于衰退期。虽然中药部分毛利率始终徘徊在60%左右，在2018年中药生产的毛利率涨幅更是高达5.9%，但是Q集团应该考虑这是材料成本问题还是与市场同类产品替代饱和有关。

Q集团2015～2018年成本价值分析

同样，Q 集团4年来西药生产的营业收入同比增减依次为12.22%、19.07%、8.92%、-2.47%，营业成本增减幅度分别为31.15%、31.55%、2.91%、-21.12%，这两个指标的横向环比、纵向同比都呈有利态势，4年平均整体毛利率大于70%，即使2016年出现数值最低点68.36%，也比中药生产毛利率的4年历史最大值63.98%要高。此时，Q 集团需要考虑的是导致毛利率增减幅度弧线下凹的原因以及风险考量、应对措施。

依次类推，Q 集团药品批发零售的毛利率平均值为17%左右，虽然数值偏低，但其稳定水平符合零售行业的整体特征，Q 集团需要考虑是否存在拓展生产链、纵深加工衔接、提升产品边际价值增量的必要性。仓库出租整体上呈现出持续减少的趋势，毛利率不断下降，Q 集团需要考虑该辅助性业务是否可以随着市场景气度和所处地段发展的变化而采取不同的措施。卫生用品部分毛利率波动上升，Q集团需要考虑是否可以进一步计算确定生产的平衡点和最佳销售量等，这需要一定的大数据技术支撑，仅就目前的技术水平来说还不足以支撑Q 集团长期保持竞争优势。

2.基于生产链的作业流程优化。从成本视角考虑，成本管理创新也离不开作业流程的改进和优化，作业流程对成本管理的影响主要表现在以下两个方面：①作业流程的增值性，影响成本管理水平；②作业流程的效率，影响成本管理水平。根据资料，总结出Q集团主要作业流程的现状，如图2所示。

图2 Q集团作业流程现状

通过图2可以发现，公司从内部订单产生、材料入库至生产完成的系列流程已基本成型，运行机制较为合理。但仔细考究后发现，Q集团若想更好地把握大数据带来的机遇，现有作业流程仍存在流转大而化之、机构重叠、缺乏责任约束等效率不高的问题，还需要对其作业生产链进行完善。为此，结合Q集团实际为其提供一个新的流程，如图3所示。

（1）建立自主生产模块。目前，Q 集团的药物材料主要来自外购和自产两个渠道，且逐渐向自主设计偏倚，故原有生产链的“原料需求”略显单薄，无法实现合理核算、筹划业务成本。因此，在原材料供应环节新添“自主生产”新模块，借助“大智移云”技术，对外购买或者根据Q 集团自主开发一个专门的智能养殖平台，通过平台集成的大数据进行自动式云计算处理，直观地了解供应环节的费用，解决数据收集困难、交叉数据人工处理所带来的成本叠加问题，使得生产流程节点专业化，批次记录和产品生产也可以随生产程序流动而顺延，降低成品中的残次品比率。

图3 优化后的作业流程

（2）打破生产联系壁垒。目前Q 集团材料入库后就直接进行生产，整个过程没有关联的逻辑生产链，这既不利于成本的核算，也不利于后期责任的区分。据此，一方面要厘清生产逻辑，对职能部门进行细分、重组，Q集团现行车间通常是一人多用，虽然短期来看有利于区分绩效，重点培养贡献突出的人员，但是忽略了其他员工的专长专用，从长远来看不利于多数员工安全感、忠诚度的培养和企业的长久发展。因此，首先应在生产之前设立一个质检层，与出库的质检环节相呼应，产前产后双管齐下，科学界定员工贡献；其次，在生产过程中分设材料转移、配料、加料台整理、分批次等多个生产链条，这在企业过去很难实现，不过得益于“大智移云”技术的迅猛发展，企业可以利用信息技术集成每个链条的生产信息；再利用云计算结合计量模型对成品率进行测量，确定生产投入比重；最后，运用自动化管理设备清洗的相关流程不可忽视，因为Q集团向来重视产品的健康和包装材料的去污染流程。这样一个人性化的系统，显然更符合企业的长期生产筹划。

（3）厘清出库责任障碍。当下，Q 集团在行业内的产品出库这一环节的质检过程较为简略，根据针对代表性消费主体发放的“产品体验问卷调查”，了解到绝大多数消费者对于Q系列产品持满意态度。可以说，Q 集团拥有着良好的行业口碑。但是，Q 集团若想实现长期的战略提升，就必须在生产链条的每个环节严格把关，最好在管理蓝图中重视出库质检作用，分批次出库并且抽样检查后采取相应处理措施，借助互联网技术，提高出库质检的可视化程度，使流程信息可追溯、职责权限明确，避免责任推诿、杜绝残次品流入市场而导致企业声誉受损。

（三）强化信息集成，进行成本实时管控

1.信息集成的必要性与可行性。基于对Q集团的内部调研，通过及时与公司管理者沟通、参考国内外同行企业的先进管理平台的应用现状及请教相关学者，总结后发现：Q 集团的成本管理，大到战略成本管理系统（包括作业管理、供应链管理等），小至企业的出纳、考勤，已逐渐被“大智移云”背景下各项先进技术的影响所辐射，且达到的效果也比其他选择更胜一筹。

斯宾塞·约翰逊曾经说过：“唯一不变的是变化本身。”必须指出，有效的成本管理系统需要海量的成本信息集成，同时涉及大数据下的数学模型分析，这些都离不开计算机信息技术和相应管理信息平台的应用。就Q 集团而言，目前企业尚未与“大智移云”紧密接轨。具体表现为：一方面，成本信息集成只依赖于用友NC65 软件，借助企业“团金机制”在企业内部推行，有效性受自觉性的影响较大；另一方面，Q集团虽然成立了Q研究院，加大了产品研发、奇缺型人才引进的资金支持，但是对于计算机类人才和信息系统的建设投入还欠缺考虑。对此，经分析认为，企业应扬长避短，以ERP（Enterprise Resource Planning ）为出发点深掘企业成本管理创新的细枝末节。

集成化操作可以助力公司的“信息化管理”，Q集团通过ERP集成来优化管理平台具有可行性。究其原因：第一，Q 集团目前的资金实力较为雄厚，现金流较充足，可以攫取一定比例的财力投入到ERP信息集成系统的建设及维护中。第二，Q集团在执行Q 经营法式时，已经将一部分财务业务人员归集到财务共享部门，对公司员工集中进行了相关培训，初步培养了一群熟悉信息集成化操作的专业人才。第三，Q集团之前已初步涉及信息化，企业对信息流传输的构建较为完善。目前，Q 集团应当立足组织结构，搭建一个集战略层、作业计划层、作业执行层和分析层等信息为一体的闭环系统，支持大量原始数据的查询、汇总。首先，强化已有的用友NC65 系统功能，提供子公司集成信息、母公司相关会计分录及合并后的共生报表，据此生成一体化方案，精化Q集团财务报表项目的数据来源和处理公式，实现共生报表的精准化，提高共生报表的制作效率和实用性，化解行业内跨集团报表集成管理中的问题。其次，利用ERP 技术改进企业的管理平台，为企业的全局优化、重组提供数据依据，为企业优化生产链、节约财务支出、合理进行战略定位奠定扎实的信息化基础。

2.ERP集成的成本管理优化重点。

（1）注重 ABC/ABM（Activity Based Managent）与 ERP 相结合。ABC/ABM 与 ERP 结合，能够有效降低公司综合成本，其结构如图4所示。

图4 ABC/ABM与ERP结构

由图4可知：ABC与ERP结合即将ABC的思想贯彻到Q集团整个ERP体系的构建中；将深化作业层次融入企业的管理流程；将战略和职工管理任务都细化到作业层面，架设Q集团专用的ERP作业平台。因此，Q 集团应当重视 ABC/ABM 与 ERP 的有机结合。配备了新型ERP系统的ABC，在合同审批、价格调整、采购、检验、生产、销售等方面，通过ERP系统在业务管理中的实时反馈与计划层对各项计划的区别分析，实现制定计划、考核绩效、落实作业、有效控制、及时反馈和流程优化，推动企业战略预算的制定，缩减物流成本投入，尽可能地降低各环节的作业成本[7]。甚至在作业中心的合理性分析过程中选择是否进行企业新设或合并，在合理节税的同时进一步达到“开财税之源，节成本之流”的最佳状态。对上以价格信息承接信息流，通过大数据计算后的企业战略层面合理确定Q 系列的产品定价——行情好的扩大生产和推广，行情不好的可以适当减少甚至停止生产；对下引入资金流接应物流，凭借技术处理和分析支持，进一步加大药材管理决策的力度，建立透明、迅速、高效的物流管理体系，执行资金转移，促进落实以销定产、监督调整、生产管理、协调控制、及时反馈，提升物资供应效率和成本核算水平。

（2）ERP 集成管理应当实现“连环管控”。成本管理需要注重“提速增效”。纵观企业供应链流程，生产企业物流和流通企业物流两方面有待优化，放置到Q 集团内部大致可简化为“生产”和“销售”两方面的优化[7]，再将严格的“连环控制”理念贯彻生产链全程：①透过结构窗按钮查询产品结构树，量化各子件的批次需求与成本；②查询关联单据来源、关联单据的当前信息，明晰生产管理流程；③实时监控材料入库情况、生产领用过程，通过会计凭证追溯实现生产的穿透式查询；④对中药和西药或者关联生产药品进行集成化、专业化生产，对样品、试用品和产成品实行分库管理，或指定选用BOM（Bill of Material）模式进行药物生产，细化为企业自主生产、外包生产加工或叠加式生产三个部分，细化Q集团药品的作业环节；⑤建立BOM查询报表，根据母件对相关子件信息进行单阶、多阶和尾阶查询，或根据子件对相关母件信息进行单阶、多阶和尾阶查询，满足不同人员的管理需求；⑥高度集成MRP（Material Requirement Planning）计算、生产环节调控和作业成本计算等职能于一体，使企业通过双向管理及时更新存货动态数据，提高Q集团内部仓储核算的精益化水平。Q集团ABC/ABM 与ERP集成的应用模型如图5所示。

图5 Q集团ABC/ABM与ERP集成的应用模型设计

（3）利用ERP 集成对集团成本管理进行优化时，要在销售过程中采用售前、售中和售后一体的“三维管理”。

售前，借助计算机运算能力，对产品的管理能力、成功概率、预计成交额和售后回访量等信息进行智能化的商机分析，依据原始订单和可供销售的药品清单反向推算Q集团的主材需求量，进一步降低物料库存，优化企业的成本管理。根据系统中的实时报价、历史价格对比，完善价格体系。除标准售价之外，企业可根据实际情况，针对消费主体——中高层女性，提供不同的产品体验和产品定制，并根据市场动态制定销售策略，帮助企业规避销售风险。

售中，对产品的物流配送进行实时掌握，对自营药店的产品数量、价格、紧缺程度、供应间隔实现异地传输，以便于公司把握市场行情，及时调整生产结构和生产频次。对于因不可控因素造成的物流延误、原材料不足、产品滞销等情况，要通过管理平台及时传递至决策层，利用信息技术手段实现多段联合处理。

售后，对产品的后续管理进行全程监控，保证药物质量和市场满意度。通过数据化管理平台对供应商进行全面评估，并根据消费贡献为客户提供个性化服务，如进药店办理不同等级的会员卡，可以享受额外的、个人关注服务；同时，借助全渠道营销管理系统（OCSS），建立“产品进出库”考勤资料。实现刷卡资料汇入系统，完善电商平台在线上线下全渠道运营过程中的物流管理。通过按距离分单、物流路线与库存调控、财务管理、用户管理等线上订单归集，在线下物流转移中让商品走短路，节约物流成本，并实现“药品+售后”系统化，提升消费体验，推动网络、实体融合发展，化解两者之间的利益分配冲突。

综上，可通过ERP管理信息集成，借助MRP运行管理模式，以提升系统价值为主要思想，在Q 集团内形成一个以计算机为核心的闭环系统，以实现企业管理平台的信息高度集成、细节管理、降本机制创新，推动财流、物流和信息流的“三流合一”系统的并驾齐驱，从而达到资源效益最大化。

五、总结

“大智移云”时代下，各个行业都在经历巨大的变革，制药行业也是如此：信息技术进步倒逼成本管理优化；制度约束催生发展方式转变；使用需求改动引起研发重点转向；利润率下降、竞争加剧要求企业管理变革。因此，医药公司必须走成本精细管理之路、产业链融汇之路、管理手段信息化智能化之路，才可能在该行业中占有一席之地。该案例研究的着眼点就在于，通过对Q集团成本管理的思考和建议，为行业内其他具有相同特点的企业提供可借鉴的材料。

Q 集团作为湖南省内具有一定规模、在国内具有一定影响力的医药集团，其Q经营法式的推出回应了时代的需求，给公司带来了明显的效益。站在更高的层次上，对于如何进一步推进成本管理创新，更好地利用信息化、智能化机遇，本文提出：采用“大数据、物联网、ERP”等技术，贯通“作业成本法、生产链价值链重组”等方法，形成“共享程度高、流通速率快、处理能力强”的成本管理新格局，是“大智移云”时代下公司发展的一条新路径。