创新求变 领跑川西医疗

文/本刊记者 张晓利

80年筚路蓝缕，80年玉汝于成，绵阳市中心医院谱写荡气回肠的奋斗史诗背后一直有一股与时俱进、创新求变的力量。

绵阳市中心医院管理团队

获奖理由

饱经风和雨，深藏功与名。

他们以哲学家的思维，实干家的担当，站在时代前列和实践前沿。

党建学科双一流，质量服务同领航，他们是川西医疗领跑者。

用80个春秋，绵阳市中心医院从一家只有三间瓦房的公路卫生站，发展成为了集医疗、教学、科研、急诊急救、灾难医学为一体的三级甲等综合医院；成为绵阳卫生健康事业发展的“排头兵”和绵阳人民健康的“守护神”。

“80年的沧海桑田是一部艰苦创业、自强不息的创业史；一部攻坚克难、负重前行的拼搏史；一部团结协作、和衷共济的奋斗史。”在80周年院庆上，党委书记王东深情回顾。

通过近一下午的访谈，《中国医院院长》察觉到，绵阳市中心医院谱写荡气回肠的奋斗史诗背后一直有一股与时俱进、创新求变的力量。

囿于地处西部地区，且离成都仅半小时高铁车程的地理环境，医院创新性采用“1+N”人才引进模式；面对信息化建设中医疗与信息分立现状，创新性地打造了信息中心与临床、职能部门的“深度MDT协作模式”；面对住院量、门诊量不断增长，床位不够难题，医院积极与市医保局会商联动，推进择期手术、预约住院制的医保政策；在自然灾害面前，逆行而往积极参与救援，并率先深入研究总结灾难医学，打造科研特色……无不彰显着医院游刃于繁杂、多层次的发展环境之中的创新智慧。

哲学思辨是创新源泉

如果说，与时俱进、创新求变，是绵阳市中心医院守望初心、砥砺前行、继往开来的源动力,那么，医院怎样才能具有这一可贵能力呢？

“具有哲学思维，拥有思辨能力，是创新的源泉。”一毕业就来到绵阳市中心医院，深耕医疗多年，且拥有着20多年的医院管理经验的王东总结。

如今，作为医院航行“舵手”的党委书记，对医院、对医疗行业有着深入而细致的思考和解读。

他把医院从初建、创业、守业、改革、科技兴院、上等升级、深化改革等历程划分为四个阶段：1939年至1949年，十年萌芽期；1949年至1979年，三十年成长期，老一辈在风雨中砥砺前行，医院从15张床位发展为790张；1979年至2009年，三十年快速发展期，随着国家富起来，医院业务提升，学科细分，环境改善；2009年至2019年，跨越发展期，医院业务进一步深化，医疗水平逐渐提高。

“医院的成长从侧面映射出国家从萌芽、到站起来、富起来、强起来的成长历程。”同时，王东也观察到，随着经济发展，医疗卫生生产关系跟生产力的发展状况之间出现了落差。

“我认为，医改就是改生产关系，要让医疗卫生生产关系适应生产力的发展。而医院的发展方向，就是要促进生产关系去适应生产力。”王东表示，在经济新常态下，医院注定进入一个新时期。此时，作为医院管理者，了解生产力和生产关系之间的矛盾，才能明白公立医院以后怎么发展。“医院管理者具有哲学思维，才能解决医院内部矛盾，适应外部环境的发展。”

王东进一步表明，哲学思维来源于学习，既要“得其门而入”,更要“悟其道而出”，从而建立理论自信、制度自信和文化自信。同时，应有危机意识、谦虚谨慎、不骄不躁，俯下身去，把每一个看似平常的诊疗行为做成习惯、做成规范、做成品牌。

与此同时，医院核心管理团队还应具有凝聚力、合作意识和团队士气，从而出拳制胜。

“强身健体”为创新土壤

“强身健体”一直是行政管理者、医院院长鲜于剑波看重的焦点。他的逻辑是这样的，打铁终须自身硬，只有医院发展壮大，拥有强大的核心竞争力，才能培育出创新土壤。而管理和人才被鲜于剑波视为一家医院的核心竞争力的抓手。

逻辑决定行动，提升管理能力是医院的重头戏。以精细化管理落地为例，鲜于剑波表达着他的观点，只有联动医院的决策层、控制层和执行层，上下同热，才能保障精细化理念落地。

据他观察，一个科室管理者可能业务能力没问题，但管理需要精进，“只有中层管理能力加强了，意识提升了，医院才能做到上下齐心，合力把医院管理做好。”

事以才立、业以才兴。但地域环境为医院吸引人才、留住人才，带来了很大的阻力。为此，医院选择1+N的培养模式，即人才选择以研究生以上学历为主，但儿科、急诊、ICU、麻醉科、病理科等紧俏专业，医院变通为本科生，然后鼓励其提升学历。

为激发人才的“内生活力”，医院在保留薪酬和绩效前提下，每年送出医护人员和管理人员赴协和医院、复旦大学医学院、华西医院等国内知名医院进修学习；送多名临床医师到美国、德国、意大利学习研修。

鲜于剑波表示，医院对送出去的医务人员有四个要求，一篇文章、一次汇报、一个改进、一次科内培训。“职工学习回来往往很自信，对执业规划和人生也是一个转折。”

与此同时，医院坚持“不求所有，但为所用”的柔性引进政策，特聘国内外客座教授、名誉教授等来院开展管理培训、诊疗和手术，以带动管理提升和学科发展；通过引智项目，激发团队活力。

王东绵阳市中心医院党委书记

绵阳市中心医院

如今，医院高端人才优势明显，现有博硕士400余人、高级职称专家430余人、国贴专家9人、省市级专家100余人，硕士生导师29人。

在管理和人才基础上，医院极力培养特色学科。目前，微创是医院特色，以微创、介入、肿瘤综合治疗为代表的技术达到省内先进水平。此外，2017年，国家级胸痛中心、高级卒中中心的建设，助力医院疑难重症和三四级手术占比均达65%以上。

党建创新：“一二三”工程

在党建方面，医院打造了具有行业特色的“一二三”工程。

主导者王东解释道，“一”是指履行公立医院政治责任、社会责任、运营责任三大责任的“一条主线”。其中，政治责任，即第一，按照国家的法律法规办医；第二，精准扶贫；第三，参与公共灾难事件以及公共卫生事件。社会责任，第一，加强医院管理，保障医疗质量与安全；第二，便民惠民，切实改善患者的就医体验；第三，控费，减轻群众看病负担。营运责任，第一，战略管理；第二，绩效管理；第三，人才与学科建设。

“营运做不好，医院难以为继，就没有条件去实现自己的政治责任和社会责任。”王东坦陈。

“二”是做好党建学科的“双一流”品牌建设。结构决定功能。早在2013年，医院便完成党委与院班子分设，建立会议制度及议事规则；2016年，医院将党支部建在科室，建在专业，以7个党总支、37个党支部，实现了全院覆盖，形成了体量小、灵活机动，便于开展基础党建的组织结构。

“将支部建在科室，支部在科室的业务工作中不仅仅是参与者，更是主导者，从而将临床科室的业务工作提升到党的卫生事业高度。如此一来，党建工作与业务工作的深度融合有了组织保障。”王东介绍着他的用意。

在该院，科室支部书记与科室主任享有同等的“政治待遇”，从科室重大事项决策到科室人员外出进修学习、学术交流、人才培养，实行主任、书记双签字制度。与此同时，支部还参与干部考核、业务发展、薪酬分配、评优评先、设备配置、药品耗材采购计划等重大问题的决策，最大程度地确保党委作用在基层党支部落地。

“三”是落实党员、专家、干部的“三向”培养模式，即把党员培养成专家，把专家培养成党员，把党员专家培养成干部的“三向培养”。目前，医院专家党员占比48.48%（把专家培养成党员），党员专家占比30.06%（把党员培养成专家），干部中专家党员占比46.33%（把党员专家培养成干部）。

与此同时，医院党委将文化建设与意识形态工作齐抓共管，以树立先进模范的鲜明导向，鼓舞人心。

质量创新：全面品质管理

“一个院感事件，就可能把医院搞臭了，使患者对医院失去好感。”鲜于剑波表达着对医疗质量与安全的重视。

“建体系，抓落实”，绵阳市中心医院打造三级医院管理体系，形成了长期而持续的管理机制。做好基础医疗质量是该院底线，强调对重点岗位、重点流程、重点环节、重点部分“开小灶”，重点监督、管理。

具体而言，早在2010年，便引进品质管理概念，随后通过宣传、动员、集中培训、现场指导、一对一辅导等，形成了院领导主导，全员培训、全员参与的全面品质管理，其科学管理思维渗透到所有人员、所有科室、所有环节、所有医疗流程。然后，以固定频率、查岗形式考察核心制度执行情况，并以奖惩制度促进核心制度的落实。

同时，他强调，科学管理要善假于物。多元品质管理工具的运用在医院范围内成为“标配”。如，医院及各科室定期常态运用灾害脆弱性分析HAV和失效模式与效应分析FMEA梳理高风险事件及流程，加强风险管理，建立应急预案，强化灾害应对能力，完善安全管理体系……鲜于剑波一一向《中国医院院长》介绍着医院的得力武器。

另一特色是，绵阳市中心医院有着流程清晰、规则明确的医疗事故与医疗纠纷事件报告制度。

“一旦出现医疗纠纷，必须立即上报科主任和护士长，由他们到场查证事实、分析原因后上报至医务科等相关职能部门。而医务科等部门组织进一步调查、核实，评估，自查有无过失，需要承担怎样的责任，而后上报分管副院长……”鲜于剑波表示，医院坚持“四不放过”：责任划分不清楚不放过、责任人不清楚不放过、原因找不到不放过、责任人没有受到教育不放过。

信息化创新：MDT 协作模式

驰骋医管界多年的鲜于剑波，不仅明了信息化对提高医学质量和管理水平的助力作用，更清楚医院信息化面临的问题。他分析，不少医院均面临着一个共性问题，也是突出矛盾，即懂信息者不懂医疗，懂医疗者不懂信息的尴尬分立局面。

为此，医院的信息化建设打造了以信息中心与临床、职能部门的“深度MDT协作模式”，即由护理信息化小组、医疗信息化小组、管理信息化小组共同组成的协作团队。“我们的优势是，信息化小组的成员除信息技术人员外，也吸纳了大量临床、管理部门中对信息技术有极大热情的人员，从而保障了建设和使用不脱节。”鲜于剑波表示，此模式在区域范围内得到认可，逐渐得到推广。

在创新的同时，医院内部实现医院信息化全覆盖，大大提升了医院管理效率、员工工作效率。以智慧护理信息系统为例，每天为病区护士节约2～3.5小时文书时间，减少80%以上的文书工作；优化退费、退药流程，节约了护理人员到窗口处理退费、退药时间。

在“互联网+医疗”服务上，绵阳市中心医院依托微信公众号等移动平台，打造“指尖上的医疗服务”，提供流程全覆盖的一体化自主服务。同时，医院推进在线名医问诊、义诊；在医联体内，搭建远程病理、影像会诊平台，心电监护、重症监护系统，临床检验平台、双向数字病区等。其中，一体化自主服务、分时段预约使得一次门诊时间最高提速达80%以上，可望实现患者就诊“零”等候。在医联体内搭建平台让患者足不出县，用当地医院的价格享受到三级医院的服务。

目前，绵阳市中心医院是全省仅有的3家四星数字化医院之一，是四川省首家区域中心“智慧医疗示范单位”，绵阳市卫生计生委信息与统计工作先进单位。每年须接待200余人次参观学习，承担着大量的业务培训工作。

鲜于剑波绵阳市中心医院院长

财务创新：财务进入战略

“当下的财务，最大的挑战是，如何用现代医院管理制度做财务，如何把财务放入战略。”王东分析。在绵阳市中心医院，绩效管理、全面预算管理和医保管理是财务管理的三大抓手。

2017年，作为市绩效管理改革试点医院，绵阳市中心医院开启了浩浩荡荡的绩效改革。新的绩效分配改革方案，以医院发展核心指标（KPI）为纽带，根据医疗服务工作性质的差异化，将医院统一绩效分配单元分为核心指标指导下的“医疗、护理、医技、药事、管理”五个有机关联的子单元。各子单元建立与核心指标相一致的单元核心指标，实现保障总体核心指标目标下各个绩效考核单元共同进步。

以最先入手的护理为例，医院变“身份导向”为“岗位导向”，将科室按风险程度和技术复杂程度分类，对护士岗位分A、B、C、D、E等层次进行动态管理。护士的薪酬与科室风险类别、工作质量、工作效率和每日的所上岗位挂钩，实行岗变绩效工资变化，薪酬向风险大、工作量大、技术要求高的岗位倾斜，实现院内护理绩效分配横向的可比性和合理性。同样，其余四个子单元，制定了细化、各具特色的绩效考核方案。

与之并行的是，医院建立了全面预算管理制度和流程体系，全成本核算制度和流程体系，实现了对预算的编制、执行、调整和执行结果进行跟踪，并纳入月度和年度考核，逐步建立起了预算的信息管控体系。

值得强调的是，医院积极与绵阳市医保管理经办机构会商联动，探索择期手术预约住院制的医保政策服务。即手术前检查在门诊进行，其费用纳入本次住院报销。

“在该模式下，参保患者办理预住院手续后，术前准备在门诊进行，无需占用紧张的医疗资源，正式住院后纳入病房管理，相关门诊费用在实际结算时可享受医保住院待遇。”鲜于剑波告诉《中国医院院长》，该模式缩短手术前等待时间2～3天，不仅提高了床位周转率，而且因减少了床位费、护理费等无关费用，医保基金负担不增反减。“人均节约床位等基础医疗费用200余元，肿瘤病日间一个治疗周期可以节约医疗费用4000余元。”

综上事实证明，绵阳市中心医院是成功的。求变创新不仅铸就了医院荡气回肠的奋斗史诗，也成就了医院稳坐区域龙头，领跑川西医疗的辉煌现状。