配网基建投资项目预算平衡机制研究

张英

为了落实电网公司新时代发展战略及关于“强配网”的工作部署，一方面电网基建管理部门负责的业务预算（即投资计划）要满足电网建设的需求，另一方面，财务部门负责管理的财务预算也要满足电网建设的需求。但是由于业务的出发点不同，导致投资计划与财务预算不平衡，本课题通过总结实践工程中的经验，寻求投资计划安排比例与财务预算下达比例之间的平衡点，建立配网项目预算与计划协同长效管理机制，实现精准投资。

一、引言

为了落实电网公司新时代发展战略及关于“强配网”的工作部署，一方面电网基建管理部门负责的业务预算（即投资计划）需要争取最大的投资额满足电网发展的需求，另一方面，财务部门负责管理的财务预算则要满足电网建设的需求。由于出发点不同，业务预算重点关注业务开展的资源保证，对资源的成本费用、资产、现金流等问题考虑较少，财务预算则关注有限资源的最优配置和战略目标的实现程度的最大化。因此，预算平衡就是要在两种出发点的预算之间进行平衡，最终在保证业务开展的前提下以最经济的资源到达战略目标。

本文通过应用全面预算管理关于预算平衡机制设计的理论，结合电网企业的实践应用，研究如何实现电网配网基建项目的投资计划与财务预算的平衡问题，为电网企业实现精准投资提供参考。

二、研究内容

（一） 分析问题

配网项目投资计划与财务预算涉及计划部、财务部、基建部、物资部门，分析造成投资计划与财务预算的平衡问题的主要原因是历年投资计划编制和预算下达原则不吻合。

投资计划编制原则，为充分利用好每一笔投资计划，计划管理部门根据项目的实际资金支付数列投资计划。对于个别项目出现投资计划安排比例过小或者过大，通过年中调整根据项目实际需求修正投资计划，最终实现投资计划与财务预算总体相近。预算下达原则，上级公司区分新建、续建项目和销号项目下达资本性投资项目年度资金预算，其中：新建和续建项目，按投资计划的80%左右下达当年新建和续建项目资金预算;销号项目（包含工程质保金、已经竣工工程的结算款），上级公司根据投资预算總额，结合项目实际实施情况，在全上级范围内统筹安排，一般情况下，每年纳入投资计划的销号项目预算按照投资计划的5-10%安排。

例如投资计划按施工图预算的84%下达，预算按投资计划的80%（即施工图预算的84%*80%=67.2%），加上5-10%销号预算，实际缺口约为施工图预算的84%-67.2%-10%=6.8%左右，产生了一定比例的资金预算缺额。

（二） 分析平衡点

预算是基于战略，以资源配置为任务，对企业的业务活动和经营过程进行规划。目的在于基于竞争战略对各种资源进行优化配置，以达到资源的最佳作用。根据电网企业的考核目标和管理要求进行多方案推演。按照各业务预算的总和不得突破企业可投入资源的总和原则，本文推演前提一方面当年投资计划如何满足基建资金需求，由于适应电力体制改革的需求，需要同时完成上级公司下达的转增资任务，另一方面符合上级公司的资金安排原则，推演假设如下：

1.投资计划=按施工图预算的一定比例安排

2.资金预算测算

资金预算=投资计划*上级公司预算资金安排占当年投资计划的比例。

工程实际需要资金=工程概预算*（1-工程结余率）

工程节余率=工程竣工决算金额/工程概预算金额

资金缺口=工程实际需要的资金-上级公司下达资金预算

3.转增资目标测算

转增资产目标=工程概预算*（1-工程结余率-不形成资产的税率）

转增资产目标=投资计划*转增资率

4.不形成资产的税金=竣工决算进项税款/施工图预算

5.优选方法，选择业务计划与财务预算平衡点

最优方案：为了满足当年投资计划能够完成上级公司下达的转增资任务，并且符合上级公司的资金安排原则，投资计划的安排方法同时满足工程建设资金预算需求和上级公司考核的转增资目标。

可选方案：投资计划的安排方法基本满足工程建设资金预算需求和上级公司考核的转增资目标，缺口控制可以承受的较小范围内。当投资计划与工程概预算相同时，则同时满足预算需求、转增资需求。当资金缺口较小、完成转增资目标的风险偏小，在可以承担的范围内。不同的假设前提参数产生不同的推演结果，选择适合的最优方案要加强与上级公司的动态沟通。

三、研究措施

建立业务计划与财务预算平衡点后，要加强业务融合，实现配网基建项目计划、预算、施工、结算等环节要动态协同管理。

（一）业务计划与财务预算动态协同

目前政策条件下，寻求投资计划安排比例与预算下达比例之间的平衡点，灵活使用推演方法，加强与上级公司的动态沟通，明确上级公司的要求，考虑资金缺口和完成转增资目标风险在可承担的范围内，制定最优方案。财务部参与新增项目的投资效益审查，重点投资回收期、增供电量、增供负荷、报废净值率等经济性评价指标。

（二）年度预算与月度资金动态协同

基建部作为配网基建项目的统筹管理部门，统筹管理施工和物资，区分规常规配网基建项目、业扩配套项目、应急及业扩项目备用金三大工程类别，按单项工程，区分项目的物资和非物资，协同财务部安排年度预算和月度资金计划，根据工程的施工进度安排资金的开支进度，安排各配网项目建设单位配网资金总盘子，管控总资金开支控制在年度预算范围内。物资管理部门按照工程物资预算额度控制资金使用，负责申报物资质保金预算。

（三）工程进度与资金动态协同

当发生资金缺口时，建议各配网项目建设单位按照工程建设的轻重缓急安排项目资金，年初进行排序，并区分物资和非物资预算和资金支付安排。当各配网项目建设单位领用物资达到物资预算总额的100%时，物资部门停止向该区局调物资。建议各配网项目建设单位按照工程建设的轻重缓急安排资金，当无资金安排物资支付时，与物资部门协同，在避免不发生民营企业投诉风险的前提下，与厂商商量，按照友好协商原则，考虑推迟支付。建议提高配网基建管理水平，降低项目结余率，研究合理的节余率管控目标。做好项目管理，加快项目进度，按期完成项目建设。

（四）财务管理与业务计划管理协同

财务部参与新增配网基建项目的投资效益审查，财务审核关键点在经济效益方面，考虑项目的投资回报情况，考虑项目资本金内部收益率、项目资本金投资回收期、增供电量、增供负荷等经济性评价指标;在预算控制方面，根据未纳入公司年度投资计划和预算的工程，不得申请、使用工程资金的管理规定，所有工程项目均应纳入公司年度预算管理，因此需要审核项目是否控制在预算范围内;在报废净值率方面，重点对项目可研阶段计划拆卸的资产报废净值率实施分级审批程序。

四、研究结论

本文通过研究预算融合理论在电网企业的配网基建项目的应用，摸索了建立平衡点机制的方法，可以适用于积极实践上级公司特殊政策下的管理需求，根据管理会计循环理论，平衡需要多次循环，因此实际应用时需要加强与上级公司的沟通，及时掌握上级省公司的管理策略，对内保持计划、财务、基建业务信息沟通共享，同时完善信息化管理，适时管控投资计划、资金、施工进度、物资供应、财务结算等情况。（作者单位：广东电网公司佛山供电局）