SPD智慧物流的建设探究

杨柴 ，胡笑旋，谷玮，刘同柱

1 中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院），合肥市，230001

2 合肥工业大学，合肥市，230009

0 引言

加强公立医院医用耗材监管是当今医院管理的重要内容。近几年来，国家和地方在加快推进医改、降低或取消药品及耗材加成收费方面出台了多项政策举措[1-2]。与此同时，医院在经营管理方面面临着收入减少，耗材管理成本增加的问题[3]。面对以上问题，医院必须提升自身的医疗管理系统，使之既符合国家和地方的监管要求，又能实现自身的发展目标。近年来，SPD（Supply、Processing、Distribution）智慧物流管理方法正不断被国内医院引进，目前的行业研究多集中于该管理的应用效果分析[4-8]，为医院管理者提供了充足的引入依据，但是引入后即实施SPD过程中医院实际遇到的困难及解决方法并未提及，这将会导致耗材物流管理在新旧管理方法交替时出现混乱和效率低下的问题。因此，对SPD建设方面进行研究是十分必要的。

1 我院SPD物流管理现状

1.1 SPD的概念

SPD模式是一种以保障院内医用物资质量安全、满足临床需求为宗旨；以物流信息技术为支撑；以环节专业化管理为手段，强化医院医用耗材管理部门的全程监管，协调外部与内部需求为主导，对全院医用耗材在院内的供应（Supply）、加工（Processing）、配送（Distribution）等物流的一元化运营服务模式[9]。安徽省立医院集团于2014年引入SPD管理方法，有效提升了医用耗材的精益管理水平[10-13]。

1.2 SPD的工作流程

供应商通过供采平台的建立完成送货，中心库在完成耗材的验收、上架、捡货、加工后以定数包、套包、定量包、定制配取等形式周期性主动推送至各临床医技科室，除中心库外，根据科室的不同需要可设立手术室库、科室库、检验试剂库、拆零库等二级库。科室取用耗材最小包装时扫码消耗，供应商按一定周期根据实际消耗量开具发票，这样，耗材管理可在实时反馈库存及时补货保证科室用量的同时，实现耗材“零库存”。除了上述院内物流管理系统的建设，SPD系统还搭建了B2B平台管理系统、供应商考评系统、资质证照管理系统、微信端应用系统、检验试剂系统、BI（Business Intelligence）智能报表系统等诸多系统。

图1 SPD院内医用耗材物流管理工作流程图Fig.1 Flow chart of medical supplies logistics management in SPD hospital

1.3 SPD的使用效果

医用耗材引入SPD模式管理后，供应商、医院医学工程科（耗材管理部门）、临床医技科室的运行效率明显提升。具体效果见表1。

引入SPD模式管理后临床科室医用耗材管理运行效率明显提升，整理收集耗时减少，库存量和资金占用显著减少，仓库整洁有序；耗材申领频率减少。SPD系统在节省人力的同时，为日常管理以及医用耗材的可追溯提供了数据库，并将医务人员从繁琐的耗材管理业务中解放出来。

2 SPD管理在我院实施中的问题

SPD管理是一种全新的管理模式，其方式方法的推广需要医院层面由上至下，由行政到临床各个部门的全方位支持。改造科室库，信息化软件，科室耗材的智能柜取用归属问题等，在引进SPD前期应着手充分准备，否则会延误引入进度或加剧耗材管理的混乱。

2.1 SPD认知不够

SPD的运行流程，所需支撑条件以及相应的获益成效在引入时宣传不完全到位，科室之间存在权责不明问题。临床希望SPD可以一蹴而就地取代原始复杂的物流系统，而实际上SPD是在调研、考察科室的库房情况、耗材品种、网络情况等关键因素后逐步取代。这种方式会在一定时间内出现新旧模式并存的混乱局面，容易造成临床科室和辅助行政部门的工作量增加，从而产生不满。同时，对于SPD场地占用问题，也会在一定程度上引起临床科室的不满，虽然SPD中心库可由现有医学工程科库房改造，部分库房还可以归为SPD院外库统一发送，但是科室库的便捷性和必要性是目前为止无法取代的，而科室库在引入前的使用程度不一，这就需要医院部门间的沟通和协调。

表1 SPD应用效果汇总表Tab.1 Summary of SPD application effect

2.2 SPD与医院现有信息系统的融合问题

SPD管理系统在引入医院时有两种方案可以选择，一种方案是医用耗材物流管理全部采用SPD系统，另一种方案是SPD作为辅助系统，与医院现有的HIS(Hospital Information System)、HBOS(Hospital Business Operation System)、LIS(Laboratory Information Management System)等系统做合适的对接。根据我院的应用，第一种方案虽然解决了医用耗材物流供应链环节的全流程更新，但无法替代医院的财务系统，而我院的HBOS系统目前集财务、固定资产、维修、耗材、后勤于一体，故第二种方案更为适用。随之而来的问题是医院不同系统与SPD系统的融合问题。

2.2.1 无线网络覆盖率问题

楼层间由于网络问题无法完成SPD无线覆盖，这会引起智能柜、手持PDA等设备和耗材管理无法正常进行，这是SPD实施的基础性问题，需要引起相关职能部门领导重视。

2.2.2 财务和物流的操作便捷性问题

以A供应商的发票交接为例说明：A供应商引入SPD前实行货票同行，医学工程科按月结算其当月发票。引入SPD后由于按消耗量结算，经过与医院协商，A公司在医院实际使用量达到一定规模后方才开据发票（仅出入库正常按月结算）。医学工程处在接收A公司发票后，需要在SPD和HBOS两个系统中切换，并调出数月内该公司每月出入库金额，核对发票金额对应哪些出入库单据后方可做账。这种虽然解放了医工人员日常的出入库业务量，但是又从财务方面增加了负担，而对于财务科，这种操作没有对接他们的财务管理系统，仅仅根据医工同事的应付账款列表并不利于他们执行预付账款计划。

2.3 医用耗材基础字典不完善

SPD管理需要处理大量信息数据，其智能化的前提是基础数据的完善。引入SPD时，如果医院自身现有的医用耗材基础字典有诸如耗材归类错误、重复、词条型号未拆分、字典目录不全等问题，又会直接影响数据分析服务的错误，在其后的智能化深入中埋下隐患。

2.4 SPD制度问题

在SPD引入时，需要细化引入的规范化制度。利用PDCA管理原则，达到医院医用耗材管理的精益化管理水平。在此期间，如果对于SPD涉入医院核心数据的程度、安全性、方式、应急方案、质控方案、监督方法等没有明确或存在疏漏，则会对医院数据安全造成较大威胁，例如高值耗材的对账系统的监管[14]，一旦出现管理缺陷，医院将面临重大损失。

3 应对方法

3.1 加大SPD宣传力度

医院在引入SPD前应在各科室充分宣传SPD的管理方式，使职能部门负责人、临床医技科主任等相关领导知晓项目引入的过程、需要面对的困难和需要本科室提供哪些帮助，SPD项目人员要分工明确，尽力避免出现交接混乱，尽力争取到本院职工最大范围的理解和支持。

3.2 打破信息壁垒，实现信息协同管理

解决医学工程科物流大批量重复繁重劳作并解放医护人员管理时间仅仅是SPD项目引入的第一步，在政府耗材监管平台下深度开发医院不同系统间的融合，提取关键大数据做出更为智能化的运作反应，普遍提升部门间的办事效率是SPD进一步发展需要关注的目标。围绕该目标，首先在硬件上医院需要全面实现病区的无线网络覆盖，其次需要注重一线使用部门的操作便捷度感受，不同系统之间的转换尽量多设置关联程序，减少人工的操作，让数据多“跑路”。医用耗材信息交互示意图，如图2所示。

图2 医用耗材信息交互示意图Fig.2 Schematic diagram of medical consumables information interaction

3.3 完善医院耗材基础字典

从源头上要十分重视耗材信息的录入，耗材基础字典相当于智慧化分析这栋“大厦”的“根基”，耗材的属性、价格、归口等信息是否准确直接决定后期的数据分析是否正确。另一方面，许多医院对于耗材的信息维护仅仅停留在耗材验货单上的基础信息录入，医院可以加入病区使用习惯、耗材对应医保信息、两票制、集采信息、同病种耗材结合信息等信息，这将有利于后期SPD中BI报表进行深入的分析。所以完善耗材信息录入“宽度”和准确度可以使数据分析达到最终的智慧化目标。

3.4 完善SPD相关制度

在SPD项目实施过程中，除基本流程建设外还会遇到诸多问题，例如数据安全性问题、突发系统故障问题、耗材管控权问题等等。这些需要医院相关部门运用PDCA闭环原理对项目本身实施精益化管理，即实现对目标任务计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）中发现的问题及时改进并循环往复。在该种管理模式下可以有效促进SPD项目人员积极推进各项工程的快速稳定实施，达到预期效果。

4 总结

SPD智慧化物流与供应链管理是目前国内较为先进的耗材管理系统，在实际运用中可以切实提升管理部门和临床医技部门的工作效率，同时其智慧化的分析工具和相应配套软件可以帮助医院职能部门作出更为科学的管理决策[15]。但是在该系统引入医院时会遇到诸多因素导致的问题。通过介绍SPD在我院实施的效果，运用PDCA原则对医院SPD引入前后在宣传、信息、制度、安全等方面的管理流程不断改进，保障了项目的顺利实施，提升了医院耗材精益管理水平，为需要引入该项管理系统的医院提供了参考依据。