榆林能源企业煤电一体化战略研究*

■杨琳 牛建华（榆林学院管理学院）

在能源工业的发展进程中，煤炭行业和电力行业是两个基础产业，通过煤电一体化战略的实施，让煤炭和电力在有机结合中实现优势互补，从而促进行业健康发展。《全国资源型城市可持续发展规划（2013-2020 年）》中进一步明确提出支持资源型城市“资源优势向经济优势转化，有序推进资源产业向下游延伸，大力发展循环经济。推动石油炼化一体化、煤电一体化发展，有序发展现代煤化工”。由此可见，煤电一体化战略的积极效应武林是在理论层面还是实践层面都已经得到肯定。以榆林为中心的陕北能源矿产区是以煤炭、石油、天然气等化石类能源资源的富集区，从而为煤电一体化战略的实施首先提供了资源保证。能源企业如何规避煤电一体化战略实施进程中的各类风险，实现煤电一体化战略目标，成为一个重要的课题。*

一、煤电一体化战略的概念

一体化战略主要是企业利用自己在资源、技术、产品方面的优势，根据流动方向，实现企业不断向深度和广度发展的战略。在一体化理论下，也有根据方向的不同而呈现出不同的分类，本文主要表现在纵向一体化方面。而对煤电一体化的理解有广义和狭义之分。广义的煤电一体化是指煤炭企业和电力企业通过合约、参股、共建或者战略联盟等方式发生的联系。狭义的煤电一体化是指煤炭企业和电力企业实现产业链的延伸，同时经营煤炭业务和电力业务，由此带来的组织结构、管理制度和管理方式的战略变革，纳入到组织系统内部进行统一管理、统一规划。

二、煤电一体化战略的优势和劣势

（一）优势

从企业层面来看，煤电一体化战略有利于产业链的战略布局。企业为了实现企业资源的综合利用的效率，从原材料的供应和产品的销售这些环节延长产业链，从而提高企业资源配置的效率；从长期目标来看，煤炭企业和电力企业之间持续不断的竞争最后导致两败俱伤，因此通过煤电一体化战略的实施，为二者提供了合作共赢的机会，有利于社会整体资源配置效率的提升。

（二）劣势

无论什么形式的煤电一体化模式，都会给企业带来增加生产成本的压力。由于煤炭企业和电力企业的差异性和制约性，在组织结构和管理方式上存在着一定的矛盾，因此也给一体化战略的实施带来负面效应，增加企业的生产成本。同时，煤炭企业和电力企业的生产过程和安全管理也存在着巨大的差异，这种差异会加剧企业面临的市场风险。

三、榆林能源企业煤电一体化战略实施面临的风险

（一）产业融合、协调风险

产业融合是指在结构上处于不同层次的产业在同一个产业链中相互渗透、融合发展的产业形态的经济增长方式，能多维度提高产业、产品的附加值，不断形成新的经济增长点，是通过资源优化配置来实现可持续发展。由于煤电一体化企业具有煤炭和电力两个产业的特点，煤炭方面的发展依赖于煤炭资源的丰富程度，而电力方面的发展依赖于精密的系统，两个产业均有各自不同的价格体制、产业环境和产业特点，因此煤电联合的方式容易受到诸多阻碍，最直接的表现就是立项较难。同时合并的成本费用再加之市场不规范、激励不到位的因素，使得一体化的路径困难重重，产业融合难度较大。

（二）能源企业融资及资本运营的风险

煤电一体化项目的建设和运营，对企业的融资能力和经济实力提出了更高的要求。一体化项目是产业的优化和联合，首先是来自于资金方面的合作，大量资金的投入会增加企业的财务风险，增加不确定性。毕竟多个完全不同的行业，在行业环境、生产管理、市场竞争方面都有很大差异，使煤电一体化的企业面临未知的资本运营的风险。

（三）一体化模式的选择风险

根据目前煤电一体化的实践现状来看，形成了不同的煤电一体化战略实施模式和具体的实现路径。大的能源企业集团通过煤炭、电力业务并举的方式，既满足了资本规模的投资要求又实现了资源的优化配置；通过产业链的不断延伸，在增加产品种类的同时，实现资源的综合利用，煤炭企业兴办电站或者电力企业兴办煤矿；还有通过电力企业和煤炭企业的共同经营和共同出资的方式，经营煤电一体化项目，通过资本联合、资源共享的方式建立和营企业。这些模式在不同的区域环境和不同的市场条件下都有各自的优劣。模式选择不当不仅达不到协同、规模的效果，还会提高企业的生产成本。

（四）企业管理体制变革的风险

组织变革是为了提升组织自身、管理和员工对环境的适应性而进行的针对战略、结构、技术、人员的变革。在煤电一体化战略目标的引导下，企业原有的组织结构、管理制度、激励手段、考评体系都将面临变革，以适应煤电一体化战略的推进。但在组织变革过程中，由于各方利益的冲突、惯性思维的影响以及对战略效果的不良预期都会成为阻碍管理体制变革的因素，从而在组织上、在制度上影响煤电一体化战略实施的目标和效果。可从现状来看，无论是煤炭企业还是电力企业在人才储备和人才发展方面，缺乏有效的激励措施，这对煤电一体化战略目标的实现，形成了直接的影响。

四、榆林能源企业煤发电一体化战略的实施保障

（一）战略目标

根据榆林市能源可持续发展的总体规划，以节约资源、循环经济、可持续发展为引导，充分发挥煤电一体化的优势，形成科学的能源产业链，本着统一性的原则——统一规划、统一管理，实现榆林能源企业的发展。

（二）战略保障措施

1.制定合理的市场准入机制

煤电一体化涉及产业融合的问题，必须依靠政府从更宏观、更全局的角度，出台一系列有利于煤电一体化的管理制度和管理办法，切实帮助企业解决合并难题。煤电一体化能够促进企业资源的优化配置，在合并之初就要体现市场进行资源配置的原则，如何制定合理的市场准入机制是实现资源合理配置的重要前提。发电企业进入煤炭行业，可以出台相对宽松的煤炭市场准入机制，以一定比例的控股权进行一体化激励。同时规范煤炭产权市场，充分发挥市场在资源配置中的积极作用。

2.拓宽融资渠道加强市场监管

首先需要大型的企业集团具有雄厚的综合实力，投资融资能力都有保障，科研实力雄厚，积极拓宽融资渠道。其次，加强市场监管的力度。监管部门要全盘考虑项目的审批流程，避免重复投资的情况。建立公平公正的煤炭市场交易平台，通过外部监管来化解企业的资金运营风险。

3.根据实际情况选择适合的一体化模式

由于每一种煤电一体化的具体形式都有其优点和缺点，因此在具体模式的选择上，要因地制宜，根据企业自身的资本规模状况、区域经济的状况、行业进入的障碍等因素综合考虑。从利益冲突和战略协同的角度看，可以考虑共同出资设立能源股份公司，旗下由煤炭企业控股、电力、化工企业参股，理顺煤炭、电力、化工的产权关系，以解决产业协同时的多元利益冲突问题。实际管理中，统一煤矿、电厂、化工企业的生产指挥和经营管理，统一安排建设，使企业充分发挥一体化效益。

4.创新管理体制

首先，创新一体化战略组织结构。煤电一体化战略改变了原来的煤炭企业和电力企业独立经营的局面，变成统一决策、统一管理的方式。因此在组织结构的选择和设计上，要体现变革后的战略目标，可以采取事业部制，有利于公司高层统一决策。其次，随着一体化战略目标的确定，企业的产业链延长，管理环境越来越复杂，使得企业的管理体制也要发生质的变化。任何战略管理的核心都是“人”这一关键要素，建立科学的考核制度、设计具有激励效果的薪酬制度，形成具有持续效果的人才培养制度，提炼有助于企业变革的组织文化，这样才能为煤电一体化战略的顺利实施提供有力地保障。人才是企业的根本，通过形成有效的选人、用人、留人、发展人的一系列激励机制，来缓解人才流动、人才不稳定等问题。