格力集团：开启混改3.0版本

文=时 杰 路 原

虽然国有企业混合所有制改革5年以来已经有一些大的集团或公司取得了相应的改革进展，例如中国联通，但格力这一次的混合所有制改革更具有指标意义。如果这一次格力混合所有制改革得以顺利进行，将是我国国有企业改革里面第一次在集团公司层面开展的混合所有制改革案例，因此在媒体又把格力的这一次混改，称为混改的3.0版本。

最近一则新闻引发了热议。4月8日傍晚，格力电器发布公告称：格力集团拟通过公开征集受让方的方式协议转让格力集团持有的格力电器总股本15%的股票，转让价格不低于提示性公告日（2019年4月9日）前30个交易日的每日加权平均价格的算术平均值。最终转让价格以公开征集并经国有资产监督管理部门批复的结果为准。格力电器的混合所有制改革（以下简称“混改”）拉开了序幕，也引发了各方的关注。

为什么是格力？

近十年来，我国国有企业，无论是中央的还是地方的国有企业在经营绩效和资产规模上都取得了长足的进展，对我国经济发展和提升产业竞争力起到了引领的作用。如果把我国的国有企业分为三类，一类是自然垄断性，一类是行政垄断性，一类是市场竞争型，格力显然属于最后一种类型，在激烈的市场竞争中取得的优势地位，是最接近于市场化的地方性国有企业。2019年3月29日，笔者在格力调研时，亲耳听到董明珠讲：格力以及她本人的一切成就都是奋斗出来的。在上个世纪90年代，珠海市建立了43家类似于格力的国有企业，经过市场洗礼，最后只有格力这一家存活了下来，并且成为世界知名的白色家电企业。

纵观格力电器的发展历程，具有鲜明的时代特点：无论是格力电器的创业团队、产权特点，还是发展路径，都具有鲜明的时代背景。

格力电器发展与90年代整个经济发展的特点相联系。在邓小平同志南方谈话之后，我国正式进入了社会主义市场经济的发展阶段。南粤作为改革开放的桥头堡，开风气之先，1992年，朱江洪带着两个副手一起想出了格力现在使用的商标GREE，被集团采纳，从此，海利正式更名为格力，格力电器公司组建，朱江洪出任总经理。把一条技术落后10年的组装线，年产2万台空调器的小厂，改造成为年产量250万台的行业巨头。随着2001年我国成为世界贸易组织的正式成员，在国内市场逐渐趋于饱和，国际巨头进入中国市场的环境下，格力电器的产权再次产生了新的问题：要不要卖给外资？今年3月调研中笔者亲耳听董明珠讲述当初格力电器股权也几乎卖于外资，她本人向当初主管工业的张德江副总理汇报了三个多小时，据理力争，才最终没有被批准。面对激烈的市场竞争格力下决心研发自己的技术打造完整的产业链，这才有了格力的今天。

2012年，原格力集团董事长、格力电器创始人朱江洪正式退休，董明珠身兼格力电器董事长、总裁，格力正式进入到了董明珠时代。今天的格力电器有9万多名员工，其中有1.2万名研发人员和3万多名技术工人，在国内外建有14个生产基地。经过长期的沉淀积累，申请国内专利49818项，其中发明专利23182项，国际专利1706项，在2018年国家知识产权局排行榜中，格力电器排名全国第六、家电行业第一。2018年公司总营业收入突破2000亿元，净利润超过260亿元，纳税160.23亿元，连续12年位居家电行业纳税第一。

从上述数据可以看出来，1991年创业的格力电器，经过90年代国内市场的锤炼，也经历了2001年加入WTO的锤炼。作为一家世界级的公司创业艰难，守业更难。尤其是面临着国内外白色家电市场的激烈竞争，为什么此时格力电器推出了混合所有制改革？

2013年11月15日《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出要积极发展混合所有制经济，混合所有制改革成为国有企业改革的方向。国家发改委2018年9月18日发布《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》又指出：党的十九大报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。集团公司层面开展混合所有制改革，既符合中央要求和改革方向，也是实现具有全球竞争力的世界一流企业的重要途径。

虽然国有企业混合所有制改革5年以来已经有一些大的集团或公司取得了相应的改革进展，例如中国联通，但格力这一次的混合所有制改革更具有指标意义。如果这一次格力混合所有制改革得以顺利进行，将是我国国有企业改革里面第一次在集团公司层面开展的混合所有制改革案例，因此媒体又把格力的这一次混改，称为混改的3.0版本。

格力混改选择哪种模式？

类似于格力这样的地方性国有企业发展第一个阶段是上个世纪90年代在邓小平同志南方谈话之后，创业起家的时候，市场优先于产权。在市场的高速扩张期，产权不清晰的问题并没有成为企业发展的障碍，但当企业已经做大做强的时候，持续经营和战略发展就越来越绕不开产权清晰。企业产权的清晰和适度的产权改革成为企业生死存亡的关键要素之一，尤其是对于地方性国有企业。在这方面，与格力比肩的国际跨国公司并不存在这样的问题。用中国人的话说，这是发展中的问题，必须依靠发展解决。地方性国有企业的发展就进入了第二个阶段，也就是混合所有制改革的阶段。混合所有制改革阶段的主要任务是解决国有企业在发展进程中效率公平的问题，迄今这个阶段的任务仍没有完成。

从发展历程而言，自1999年国有企业改革，提出抓大放小方针以来，国有企业的混合所有制改革经历了三个阶段，形成了三种典型的混合所有制改革的模式。

20世纪90年代末到21世纪初TCL阿波罗模式，这是国有企业混合所有制改革，对内开放的1.0版本。与格力一样是在南方创业起家的TCL集团，在我国公司法颁布之后，尤其是在我国国有企业改革进入到了新的“抓大放小”历史发展阶段，通过抓住窗口政策时机，在地方政府的大力支持下，管理层与新引入的投资人按照新的公司法重组集团的产权结构，顺利实现了混合所有制改革，解决悬在第一代创业者头上的国有控股的退休制度导致的风险，保持了在激烈的市场竞争中，集团组织架构与人事的稳定性。在这个年代也有失败的案例，例如南方药业集团与健力宝集团。

21世纪初的双汇引入外资模式。随着我国成为世界贸易组织的正式成员，外资在中国展开了新一轮的并购，这算是国有企业混合所有制改革对外开放2.0版本。这种并购有两个特点：第一是以杠杆并购为主，第二是以选择行业龙头企业为主。在这样的并购模式下，尤其是杠杆并购对于我国某些产业产生了复杂的影响，例如日化产业、南孚电池等等，甚至一度还引发了很多法律纠纷，例如娃哈哈和法国达能集团的控股权之争等，往往这些并购都发生在政府比较强势的地区。在这一轮的混合所有制改革中，双汇集团是不多的成功案例，双汇集团的成功在于三点：第一是成功地引入了一个真正的战略投资者高盛集团，第二个是利用外资成功解决了由于产权问题带来的创业者和创业团队、发展战略稳定的问题，第三是利用外资成功实现了国际并购，大大增强了企业的国际竞争力和市场份额，成为地方性国有企业混合所有制改革2.0版本中成功的范例，但是这种范例的可复制性，难度非常大。

2019年4月拉开序幕的格力电器混合所有制改革，可能成为我国地方性国有企业混合所有制改革的3.0版本。从上个世纪90年代算起我国国有企业的混改已经经历了20多年的发展历程。但基本的问题没有发生改变，通过产权的改革既保障公平又保障效率。20多年的国有企业混合所有制改革，既有成功的经验也有失败的教训，这都成为今天格力电器混改可以借鉴的宝贵经验。

相对而言，2019年格力电器的改革面临的法治环境更加清晰，更加稳定，面临的国内外市场环境也更加成熟，面临着新的以创新为引领增长的政策窗口期。格力电器的混改有可能为我国地方大型国有企业，尤其是处于竞争领域中的国有企业的混合所有制改革蹚出一条新路。

格力混改有几种可能?

当前格力的混改仍处于进行时，仍旧面临许多不确定的因素，尤其是涉及到一家具有世界级影响力的家电生产企业，其复杂程度怎么估计都不为过。但对于像格力电器这样在激烈的国内外市场竞争中不断发展壮大的地方性国有企业而言，其基本的价值取向是没有发生变化的，也就是在通过混改“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业 ”。从具体的操作而言，格力的混改可能有以下几种可能性：

一步到位性混合所有制改革：公众公司+企业家。从格力电器发展历程可以看出来，作为一家地方性国有企业，始终处于激烈的国内外市场竞争之中，经过近30年的锤炼保持创业团队与管理层团队的稳定，是地方性国有企业生死存亡的关键要素之一。从近20年国有企业混合所有制改革的正反两方面经验来看，类似格力电器这样的国有企业最佳的模式就是通过混合所有制实现由国有企业向公众公司的转变，由地方政府控制向企业家的角色转变。尤其对于我国这样的发展中国家而言，公众公司无论是对于投资者还是地方政府而言都更具公平性，产权的归产权，市场的归市场。而企业家群体，尤其是经过近30年国内外市场考验的企业家群体，是我国经济从要素拉动型到创新引领型转变的基础资源。

次优选择：引入产业投资者参与混合所有制改革。格力电器作为我国知名的空调生产商，主要立足的仍旧是我国国内的市场，兼顾海外市场。由于我国国内市场独特的特点，格力电器在发展过程中，尤其是在董明珠执掌格力电器的7年时间内，格力电器利用自身的资源打造了完整的设计研发生产制造物流以及销售的产业链。格力电器巩固市场份额，专注进行技术研发，突破微笑曲线的固有格局，具有极端重要的作用。但另外一方面有可能随着格力电器逐渐从规模经济走向范围经济，会带来成本急剧上升的副作用。因此适当地在混合所有制改革中引入产业投资者，或许对于格力电器而言是一个次优选择。近10年来我国的电商取得了举世瞩目的发展：电商无论是在渠道和平台的打造，还是资本的募集方面都具有明显的优势。另外一个有可能的选择，是比照当初万科在混改中引入华润资本的先例，引入中字头的国有资本替代现在的珠海地方国有资本。在新一轮的混改中，真正实现在国有企业的治理结构中从管人到管资本的转变。

第三个选择：战略投资者引领的混合所有制改革。毫无疑问，格力电器作为世界上最重要的空调生产制造商，对于全世界的战略投资者都具有强大的吸引力。尤其是在后金融危机时代，世界范围内的并购市场缺乏优质资产的条件下，在我国新一轮的扩大对外开放的背景下，国外的战略投资者可能会对格力混改产生兴趣。在经历了2015年宝能收购万科的充满戏剧色彩的恶意并购战之后，我国国内市场上战略投资者对于国有企业混改所产生的积极作用受到了广泛的质疑。因此作为退而求其次的第三种选择，借鉴双汇的成功经验，引入国外的战略投资者或许对于国有企业通过混改，改进治理结构、改进资本结构、增强国际市场的竞争力会有所帮助。但格力电器的问题是与当初进行混改的双汇不同，无论从技术角度出发，格力电器在空调领域已经处于世界领先，还是从资本充裕的角度出发，引入战略投资者在我国资本充裕的条件下显得有所多余，而且会增大格力电器发展前景的不确定性。第三个困难就是国际上能够充当战略投资者的机构和组织寥寥可数。

总之，国有企业进行混合所有制改革是一项系统的复杂的任务：经过30多年的市场经济的发展，20多年的国际竞争，格力电器作为一家地方性国有企业，在激烈的市场竞争中不断地发展壮大，实现“格力掌握核心科技”，使我国的自主品牌畅销于世界市场，实属不易。面临后危机时代风云变幻的国际贸易和动荡的国际金融秩序，格力电器的混合所有制改革对于中国企业家，对于中国企业的不断发展壮大，无疑具有指标性意义。