创新模式提效率 内外并举创效益

文=东北工业集团公司

东北工业集团有限公司(以下简称东北工业集团)是中国兵器工业集团直属的军民融合型、国际化经营的大型企业集团，前身是始建于1956年的东北光学仪器厂，国家“一五”期间156项重点工程之一，1983年在国家“保军转民”的政策指引下，跨领域进入汽车零部件行业，与国内外各大汽车、发动机企业包括通用、大众等世界知名企业进行合作，业务涉及国内及欧美8个国家和17个科研生产基地。公司作为东北地区老牌国有军工企业，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国企改革“1+N”政策体系要求，狠抓市场机遇，积极推动体制机制改革，不断提升经营效率和效益，成为充满活力的现代化国有企业。

实施并购重组、合资合作，积极稳妥推进混合所有制改革

东北工业集团近90%的业务集中在专用车和汽车零部件等完全竞争性领域，为促进企业快速发展，多年来坚持以国际视野、行业眼光、技术引领推动产业升级，坚持资本运营与产品经营并举推动企业发展，重点瞄准行业前位或者经过培养有希望成为行业前位的企业和产品，开展国内外行业重组和资源整合，以促进企业产品、市场结构快速调整，实现技术快速升级或转型，相继实施了企业改制上市、并购重组、合资合作、经营者持股激励等。目前，除2家全资子公司外，东北工业集团其他所属企业均实现了股权多元化或混合所有制。

一是实施国内企业并购重组。连续收购了在国内或地区行业规模领先的吉林大华公司、吉林瑞宝公司、山东蓬翔公司、白城中一公司，使企业快速增加了成熟的产品、技术和国内外市场渠道，实现了外贸“零”的突破，目前企业外贸收入规模达到4亿元，占比5%。

二是实施海外企业并购重组。连续收购了德尔福公司剥离的汽车接收系统和转向管柱开关系统两个业务模块，快速进入汽车电子技术领域，给企业带来产品结构、产业布局和技术能力的跨越式变化，使企业成为在海外有投资企业、有产业布局、有成熟员工队伍的跨国经营型企业。2017年，海外企业收入占到东北工业集团总收入的1/3，利润占到1/2。

三是与有实力的企业合资合作促发展。并购吉林瑞宝公司后，经过与吉林市政府进行土地置换取得建设资金，对其实施搬迁改造，又推动其与上海小糸车灯合资成立吉林小糸东光公司。该公司已由2005年并购之初的收入不足5000万元、利润亏损，达到了收入13亿元、利润4000万元。

四是利用上市公司平台进行资本运作与资源整合。2015年通过对所属上市公司长春一东的国有股进行减持转让的方式，募集资金1.8亿元，补充海外并购资金不足。2018年，推动上市公司资产重组工作，以长春一东作为资产整合平台，由其发行股份及支付现金购买资产的方式收购吉林大华公司和山东蓬翔公司100%股权，预计可为4个核心能力改造建设项目募集配套资金5.7亿元，目前该项目重组运作已完成前期各项工作，待国资委和证监会批复。

以管资本为主，实施管控模式创新

随着混合所有制改革的持续深化，东北工业集团管理覆盖面和管理难度不断加大。为便于实现全集团资源共享、整体协同，企业开始探索研究集团型企业管控体系建设，并逐步形成了完善的集团化战略管控型分层管理模式，先后获得了吉林省首届工业企业管理创新奖和第十九届国家现代化企业管理创新成果一等奖。

集团总部负责战略管理、体系化管理以及技术和营销资源配置，一方面负责发展战略、资源管理、资本运作、制度建设、文化培育、人才建设、党建工作等战略层面的制定，一方面对分子公司进行日常管理、立体多维管控和考核，另外负责全集团的市场资源整合、品牌资源管理、集中采购管理等工作，进行产品技术发展方向研究和规划。分子公司按照集团总部的战略管控直接面对市场，独立开展经营活动，独立承担经营责任与管理风险，拥有灵活应对市场的自主空间和权力，调动了分子公司谋发展的积极性。

深化用人制度改革，激发员工积极性、主动性

根据不同时期的发展任务和特点，东北工业集团在激励与约束方面不断进行创新变革，对人力资源管理体系进行新的调整，持续激发员工积极性和企业活力，快速适应市场变化。

一是建立了一系列新的人力资源管理机制，包括竞争上岗、能进能出、市场化聘任等选人用人机制，以岗定薪、岗变薪变，以效定薪、效异薪异等薪酬分配机制，使收入向价值创造力强的科研、营销、优秀管理人员和一线高技能人员倾斜，以及“人人担责任、人人扛指标、人人被考核、人人都成事”的责任考核机制，基本实现了双向选择、人岗适配，个人收入与岗位要求相结合，个人能力和业绩贡献相结合。

二是推行以“契约化”管理为特征的领导人员管理模式，建立并逐步完善领导人员和专业人才发展通道，实现人尽其才。实行竞聘上岗，使组织和群众认可、想干事、能干事、干成事的人走上领导岗位，真正达到了用人以才、唯德才是举的目的；对分子公司班子成员实施契约化和职业化相结合的管理模式，实施三年捆绑式考核；为分子公司班子成员设立特殊贡献奖，推动企业重大短板改善和重大改革发展任务完成；对领导人员绩效工资实施延期支付和追索扣罚，确保正确有效履职。

三是逐步完善以“提升人均价值创造”为导向的绩效管理机制，全面引导分子公司通过优化人员结构，提高人均创造力。通过实施“三定”管理多渠道分流富余人员，推动企业瘦身健体、减员增效，到2018年底实现3年分流安置1000人以上。2017年全员劳动生产率同比增长30%以上，人均实现产品收入增长55%，人均创造利润同比增长122%，创造了历史最好水平。

推进自主科技创新，促进企业内生增长

东北工业集团坚定不移推行“内生增长”与“外延发展”并举的科技创新模式，坚持人才引进，大力推进自主科研和对外合作，促进企业规模效益快速增长。

一是实施了技术人才及团队的引进和激励政策。长春一东公司苏州科研团队全部由引进人才组成，是企业在技术发达地区设立的科研窗口。集团技术中心技术人员多数为引进人才，各分子公司也通过与外部人才短期合作来解决部分技术制约问题。二是加强对外合作。坚持与国内外的科研院所和管理咨询公司长期合作，利用其全球视野和信息资源推动战略创新、技术创新和管理变革。三是争取国家及省、区、市、各级政府大力支持，建成了国家级企业技术中心、2个博士后科研工作站、6个通过CNAS认证的实验室，使企业科研能力持续提升。四是坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”，大力推动科技体制、机制改革。企业颁布“科技创新16条”措施和科技创新奖励管理办法，探索团队风险投入、成果收益共享的市场化激励机制，包括研发阶段的虚拟项目法人制、项目成果产业化初期的虚拟公司运营机制和项目成果市场化的实体公司运营机制等。

通过多措并举推进科技创新，企业实现了技术积累，不断扩展各种产品的谱系，汽车零部件产品可为国内外多品牌各类车型配套。企业年均投入科研费用占销售收入5%以上，年均开发新产品200多种，新产品贡献率达到35%以上。共起草国家标准2项、汽车行业标准6项、吉林省地方标准9项，拥有中国授权专利450多项、国外专利600多项、国家驰名商标3个，获得国家知识产权优势企业殊荣。

剥离非核心业务，助力企业聚焦主业轻装上阵

企业抓住国家振兴东北老工业基地机遇进行结构调整，先后改制剥离了医院、运输公司、幼儿园等经管实体，撤销了技工学校，关停注销了实业公司、贸易公司等20多个单位，减员2000余人，企业自行支付改革成本2000万元，每年节约人工成本3000多万元。以改制和清算注销方式实施了2个厂办大集体改革，自筹资金1500余万元，解决大集体职工经济补偿金和医保、社保问题，妥善安置职工。相继剥离汽车安全带、车锁、机加、铸锻、冲压等非核心业务。2016年，完成了3个职工家属区的5869户住宅、总建筑面积38.7万平方米的物业分离移交。截至目前，除企业离退休人员管理外，所有与生产经营无关的业务和职能全部实现了剥离。