X 集团全面预算管理问题研究

■母媛（辽宁师范大学海华学院管理系）

一、引言

在我国社会经济发展过程中，非国有经济占据了重要比例，尤其随着经济全球化的发展，要求企业具备更高的灵活性与创新性，企业本身的特征使其在市场上有着充分的竞争潜力。现如今许多企业开始渐渐步入了发展瓶颈，出现了一些企业困难加剧、效益下降、运行艰难的现象，一些企业还被迫倒闭，甚至包括一些具有一定规模的企业，形势十分严峻。企业存在比较普遍的“短命”问题，想要解决这些问题必须要从企业内部管理源头出发，找到一套切实可行的内部管理工具以及方案。X 集团成立于1989 年，2000 年3 月，X 集团将92%的股权卖给了XXX 集团，但是依然保持着自身的管理团队，并且慢慢的持续发展自身盈利水平，但是其内部管理中的全面预算管理部分仍旧存在一些问题。

二、X 集团的全面预算管理

（一）全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理能够帮助现代化企业进行内部治理结构的平衡，解决不同利益相关方的利益问题，进一步加强企业管理人员对于自身职权的认知。

（二）X 集团的全面预算管理体系

1.基础条件

（1）全面预算管理模式。X 集团在XXX 集团的干预下采用的全面预算管理模式是“综合平衡模式”，其特点在于综合考核指标，注重企业战略发展结合，目标在于企业可持续发展。此种模式的优势在于可以综合考虑企业各个方面，长期关注战略发展。但是其缺点也比较明显，整体预算过程相对复杂，需要不同的预算模式进行配合。

（2）技术支持。X 集团目前还没有形成相对统一的财务语言，各个单位的业务活动会出现财务科目不统一的现象。例如：针对集团XX 吹瓶机所使用的冷却装置，有些单位将其入账在维修费用中，而有的单位则是将其归纳到固定费用中，这样一来就造成不同部门数据不可比，在实行全面预算管理的时候没有形成合理的数据参考。2016 年，X 集团针对自身财务数据做出调整，上传了SAP 系统，才对这种情况有所改善。

（3）人员保障。XXX 集团对于X 集团的管理人员制定了《非财务工作者的专业知识》，制作成全集团统一的材料下发到不同部门，让所有部门的管理者都能够形成对财务预算管理的统一认知。

（4）组织架构保障。X 集团明确不同部门的经理作为控制预算的第一责任人；各个部门财务人员主要负责数据处理、分析、上传，部门经理从中发现问题，制定发展计划；在总部中设立“财务规范经理”职位，直接对财务总监负责，并且汇报各个部门的预算编制、规划以及实施成果，最终再反馈给XXX 集团。

（5）配套绩效考核系统。X 集团建立了集团业绩管理系统，先将企业发展战略目标作出细节上的分别，然后对这些小目标作出控制，实现企业总体预算目标。

2.预算制定

（1）X 集团针对全面预算体系设立了明确的规划。

（2）X 集团考虑到了企业发展过程中不同层次的因素，包括产量、产品类别、市场需求、采购方案；技术改良；工程项目等。

（3）X 集团预算指标包含了预算利润表、资产负债表以及现金流量表中的数据体现。

（4）X 集团全面预算以月度为标准进行划分。

3.预算执行与控制

X 集团关于预算控制会定期召开会议，通过特定工具以及报告展开，具体包括销售预测会议：销售部、市场部、供应链、规划部门共同召开，对未来一个月的销售额进行预测并且制定目标，然后分析是否会满足预算；供应规划会议：供应链、规划部门、工业部、采购部共同召开，对公司生产以及材料状况作出评估，找到在最优化生产前提下的预算费用。

此外还有用来进行节约增效的会议以及创新革新会议，通过这四项会议对预算作出调节控制。

4.预算分析与反馈

X 集团对于预算分析以及反馈体系的完善度较高，首先，不同部门设立了相应的模板，并且在工厂环节也有一套预算分析模板，集团总部有一套适用于各个部门的模板，其中包含了差异分析法、标杆分析法以及结构分析法等多种分析方法；其次，集团建立了固定的预算分析报告会议体制，设立财务规划经理带领预算分析团队，保证预算分析及时精确；此外，公司的SAP 系统能够有效的帮助财务工作人员进行数据处理，使预算分析速度更快。

三、X 集团全面预算管理问题

（一）员工全面预算管理意识薄弱

X 集团虽然在管理者层面建立了比较完善的全面预算系统，但是从具体的实施再到基层员工的认知，普遍缺少对全面预算管理的重视。有些业务部门不重视预算管理甚至还会出现抵触情绪，例如员工认为预算只是财务部门的工作，跟其他部门无关，也有一些员工认为预算只是在计算机或者方案书中做一些数据，起不到实质性的作用，还有部分员工觉得预算工作是老板为了让员工努力的一种手段，如果今年完成的好，那么明年的要求会更高，所以并不想尽自己全力。尤其在被XXX 集团收购之后，许多X 集团的老员工的工作受到XXX 集团的干预，自身的管理权有所削弱，因此更是缺少足够的创新意识。

这种心态在X 集团员工层面普遍存在，其原因是多方面的，包括被XXX 集团收购之后管理权的不均衡、主管部门领导不重视全面预算、公司设置的指标过于简单，没有结合财务指标考核等，再加上某些部门的预算费用比较充足，所以员工普遍不太重视预算的作用。

（二）缺少全面预算管理的统一标准

XXX 集团并没有将X 集团的全面预算管理体系彻底落实，并且在某些基础数据方面没有实现全集团的统一，甚至在公司总部的各个部门之间都没有形成统一的标准，那么可想而知各个下属分公司以及部门就很难建立起规范化的全面预算管理系统。当基础数据口径不一致的时候，必然导致上级领导以及财务主管部门难以获取到精准的数据信息，无法正确的进行分析以及反馈。实际上，这是我国许多集团化公司的通病，由于企业规模庞大，企业想要将某种制度运转起来困难程度较高，即便是设置了规范化的制度，也很难在较短的时间内做到全公司共同履行。缺少规范统一的口径，使得不同部门会依照自身的理解以及国家政策规定预算标准并且执行，如此一来当出现理解上的偏差，就造成了集团内部缺少同进同退的标准，全面预算管理体系难以发挥出应有的作用。

（三）重视全面预算结果而忽视过程

集团领导并没有将全面预算管理作为一个系统梳理企业内部控制规范性的手段，只是将其当做一种进行财务数据测量的工具，在使用过程中往往只重视全面预算的结果，而忽略了使用过程，以及全面预算对于企业战略规范管理的全局作用。使用者片面的追求预算精准度，过程中耗费员工大量时间精力，还要求员工对任何物品都要找到出处。例如在进行某种成本价格的上涨预算时，包含了上百种的原材料，每个都要去追问详细的预期市场价格，不仅供应商难以应对，还会让自身的员工劳神费力，而从结果上来看最终的总预算费用才一两万元。这种情况的频频发生，说明企业预算人员并没有认清预算的条件以及预算作用，缺少明确的科学指引。

（四）全面预算管理模式过于僵化

公司的全面预算管理模式缺少灵活性，在应用过程中容易形成对现有业务发展的束缚以及限制，比较明显的表现就是刚性预算体制导致预算制定出现问题之后难以调整，原本的计划方案无法实施。例如：X 集团工厂部门的ASB 机器需要一笔大修预算，但是因为错误的预估，导致只做了30 万元的预算，而实际的修理结果需要40万元。在原本的预算计划下，X 集团无法对这批机器进行全面维修，只能选择部分大修，造成的结果就是修理效果降低。这正是企业全面预算管理模式过于僵化的结果，由于缺少足够的灵活性，当产生问题的时候很难及时进行调整，从而影响到企业正常运转。而且对于X 集团来讲，全面预算管理模式僵化会在企业内部形成相对消极的预算管理氛围，尤其是上层管理者与基层员工对于全面预算管理的认识会因为管理模式的固定而出现程式化行为，这不利于X 集团全面预算管理系统的灵活性，也不利于全面预算管理工作的动态优化。

四、X 集团全面预算管理的优化策略

（一）强化员工全面预算管理的意识

X 集团企业规模庞大，内部分支机构复杂，由XXX 集团控股之后各个层级员工人数众多，全面预算管理计划很难在全公司广泛的落实，并且取得良好的效果。因此，必须要保证员工具备全面预算管理的意识，不管是不是财务管理部门人员，都要保证自身具备一定的全面预算管理专业知识。要建立起完善的全面预算管理系统落实方案，并且系统的对落实情况进行跟进。具体来说，XXX 集团可以针对上述情况展开预算体系、考核体系的并用，将全面预算划分到企业对员工的考核机制中，体现出预算完成度的刚性需求，并且加强员工考核的整体严肃性。与此同时，应该定期的对预算完成情况做出判断，从详细的数据中找到X 集团工作人员的成效，并且对预算做的优秀以及执行的到位人员进行物质以及精神上的奖励。此外，应该每个月展开考核与培训，帮助员工全面理解预算管理相关知识，积极进行知识更新换代，逐渐使全面预算成为一种系统的管理工具，贯穿在企业发展的每一件工作中。

（二）构建全面预算管理的统一标准

首先，要从最基本的企业全面预算管理条例完善做起，XXX 集团应该集齐X 集团不同部门共同出谋划策，发挥出X 集团自有员工的主动性，结合专业人员的指导，对企业全面预算管理所有条目进行统一规范化命名，要用专业的理论知识对相关条例做出定义，在公司内部形成一部统一的《全面预算管理条例》。其次，应该对相关的工作人员进行培训，尤其是财务部门的工作人员，必须要详细的了解条例中各项规范，定期做好工作人员对于条例熟悉度的考核，从而让大家尽快的熟悉并且认可相关规定。此外，在企业的SAP 系统中进行设置，只有具备权限的工作人员才可以修改预算相关信息，保证企业系统中数据的科学性与一致性。

（三）全面预算结果和过程并重

企业的管理者必须科学的预算管理手段观念，掌握预算管理的实际作用与意义，从而能够在实际操作中发挥出预算管理的作用。对于企业来说，全面预算管理不仅仅是一项财务部门数据规范，更多的在于通过全面预算管理来对企业战略目标进行规范。因此，企业需要在进行预算的制定之前，详细的划分出不同部门职责，并且明确预算履行原则，让工作人员根据统一的原则进行评估，最大化的发挥出全面预算管理的监督管理作用。在进行预算结果评估的时候，需要着重了解该预算体系在企业发展过程中的作用，而不是仅仅在意最终的数据。

（四）实施灵活的全面预算管理模式

要改变过于刚性的预算管理模式，加强预算管理的柔性。首先，要采取整体指标控制考核手段，就是在一个部门中不再使用单独的项目、科目进行预算管理考核，只要保证部门内钱数总额在预算之内，其中的各项花费理由充分就能够在不同的科目中挪用；其次，在部门内部的不同单位之间，可以做一些预算使用上的调整，管理者只需要控制整个大部门的预算；最后，提高企业各项业务的增效节约性，把节省下来的资金用来填补预算空缺，对于预算费用不足的业务，只需要将总量控制在预算之内即可。

五、研究结论与建议

相关学者认为企业的全面预算管理包含编制环节、执行和控制环节、考核环节，我国许多中小企业由于人员配置、组织框架不完善，所以对于全面预算管理的应用不够成熟，必须要保证强有力的执行力，提高考核环节指标评定的可操作性为了保证全面预算管理模式发挥出应有的作用，X 集团必须要强化员工全面预算管理的意识；构建全面预算管理的统一标准；全面预算结果和过程并重；实施灵活的全面预算管理模式。