深化电力基建队伍改革浅述

付应龙

摘 要：当前，国网公司全力推进“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套措施（以下简称“12项配套措施”）改革，为推进改革落地，黄冈公司在全省范围内率先组建项目管理中心，按照做精项目建设管理、做实业主项目部的工作思路，扎实推进项目管理中心组建及运作，打造了由建设部履行职能管理、其他业务部门专业协同、项目管理中心着重项目统筹管理、业主项目部强化现场执行、属地公司有效协同的建管模式，进一步夯实了工程建设管控基础。

关键词：电力基建;改革浅述

一、目前管理的现状及提升思路

地市公司作为电网建设管理制度、标准和要求的具体执行者，担负着辖区内电网建设属地协调和220千伏及以下工程建设管理任务。近年来，随着国家发展的需要，电网基建投资力度不断加大，基建工程建设大规模铺开，地市公司层面基建管理力量在人员数量、结构层次、能力素质以及执行力等方面的欠缺，同国网公司高标准建设要求之间的矛盾日益凸显。大部分地市公司原建设部（项目管理中心）职能管理和项目管理职责划分不明确，造成工程管理混乱，业主管理“层层衰减”。

深入贯彻国网公司“12项配套措施”改革要求，在地市公司层面成立项目管理中心，对项目使用集中化、专业化、流水式管理，通过组织精简、人员优化、资源共享等手段进行管理，进一步夯实工程建设管理基础，最终达到项目管理的人员配置最优化、组织机构最简化、管理效益最大化的目标。

二、主要管理做法及管控机制

将项目管理中心定位为地市公司工程项目管理专业支撑机构，直接负责现场工程建设过程管理。通过引入安全责任量化考核、工程项目施工计划引领、人才培养考核激励、党员引领群众跟进等管理方式，重在有效落实和强化执行，有针对性的解决施工单位“以包代管”、监理单位“形同虚设”、业主管理“层层衰减”、分包队伍“散兵作战”等重点关键问题，突出项目管理中心实际运作成效，不断增强工程管控水平。

（1）引入项目部标准化管理。从2017年初，黄冈公司项目管理中心先后3次参加国网公司业主项目部标准化管理手册修编，并通过借鉴学习此次修编经验，完成了《国网黄冈供电公司项目管理中心标准化管理手册》编制工作，进一步优化管理组织模式，科学界定管理界面，增强工程现场管理力量，有效提升公司电网建设管理水平。

（2）建立中心激励考核办法。结合国网公司三项制度改革、基建队伍改革，推进绩效考核管理。按照《施工监理企业劳动用工及薪酬激励指导意见》和公司人资绩效考核办法，制订《项目管理中心员工奖惩实施细则》及《项目管理中心员工管理质效考核评价标准》，通过推行“月度之星”评比与通报管理模式，充分调动员工工作积极性，促进职工积极向上的工作热情，形成争先创优的良好氛围，切实提升项目管理水平。

（3）建立项目管理中心岗位互补机制。在中心内部形成岗位互补良好局面，按照实际工程数量和建设任务量，建立两个业主项目部专责AB角互为补位机制，在两个项目部专责缺位时，综合管理室工程协调专责及信息化专责作为补位人员，随时支援业主项目部，促进中心员工个个能参与、人人能管理的积极氛围，真正做到“聚是一团火”，团结协作，相互补位;“散是满天星”，各司其责，独挡一面，切实提升工程管理水平。

（4）建立三级及以上风险管控微信群。结合12项配套措施要求，协同业主、监理、施工部项目管理关键人员，对三级及以上风险实行月、周、日全过程计划管控，每天由各在建工程监理和施工项目部及时反馈施工作业风险管控和到岗到位情况，真正做到对各工程风险点了如指掌。每周通报上周的到岗到位率，做到三级及以上风险到岗到位率100%，二级及以下風险到岗到位率不得低于70%。对于“三跨”重大风险，做到项目管理中心负责人全时段现场到岗，对于跨越河流、公路、电力线路等重要三级风险作业，做到业主项目经理或安全专责全天候蹲守，其余三级风险到岗时间不少于6小时。

（5）坚持中心周例会。根据工程施工计划，中心每周五前制定出下周各项目部的工作计划，明确重点检查内容、时间以及责任人，实现周预警机制与施工计划有效衔接。坚持每周五召开中心周例会，总结分析上周工作完成情况和部署安排下周重点工作，同步形成文字周报和工程周报呈送分管领导及建设部，并作为中心员工“月度之星”评比考核依据，营造中心员工认真履责、团结进取的良好工作氛围。

（6）坚持工地月例会。坚持每月组织各在建项目开展安全质量、工程协调月度例会，重点落实停电协调、施工进度、物资供应等关键环节管控，及时为现场项目部协调解决施工困难。会后及时出版会议纪要下达至各参建单位，确保施工过程中重难点问题及时解决，推进项目建设有序实施。

（7）推行中心学习教育制度。由中心综合管理室牵头，制定中心学习教育培训计划，积极搭建人才培养平台，鼓励员工踊跃参加安全质量、技经管理各类培训和建造师等执业资质考试，并将在各类知识竞赛、专业调考、大型活动中表现突出，取得名次及取得建造师、副高等经公司认可的各类资质和资格纳入中心员工管理质效考核，评价结果与月度绩效挂钩。积极推行“师带徒”培育机制，通过以旧带新，促进新聘员工快速适应新岗位，提升全员履职能力和岗位技能。

（8）强化分层分级培训教育。由业主项目部牵头，组织所有在建工程根据工程现场实际情况，充分利用雨天和晚上空闲时间开展自主学习培训，同时定期开展相关安全事故反思教育活动。将培训覆盖到参与工程建设的每一个人，针对外协施工人员素质普遍较低的现状，开展以考问为主、笔试为辅的考试，确保培训达到预期效果。创新培训方式，从项目部走进施工现场，从集中学文件到现场教学，提高一线人员的安全意识和各参建单位相关人员对事故的应急处置能力。同时结合反思教育活动，组织对所有施工现场开展了安全隐患排查和问题督导整改工作，促进工程现场自查自纠的良好氛围，将事故隐患排查工作的重要性深入到施工人员的内心，把安全风险控制从被动变为主动，切实提高工程建设的安全质量水平。

三、存在的问题及改进方向

（一）管理存在的问题

（1）到岗不到位情况有待提升。基建项目施工现场点多面广，中心组建初期磨合阶段，新聘人员对岗位职责了解不深刻、流程不熟悉，仍会出现部分到岗不到位的情况，在下一步有待进一步提升。

（2）激励措施有待加强。目前的奖惩方式难以对岗位关键人员起到激励作用，奖惩细则的兑现，下一步需争取公司决策层面的支持。

（二）改进方向及对策

（1）强化业主项目部“到岗到位”效果。找准变电土建和电气阶段，线路基础、组塔和放线阶段的安全主要风险点，制作成口袋书，检查人员根据口袋书要点逐项进行检查。对于变电站构架和设备吊装、脚手架搭设，线路杆塔反向拉线的地锚埋設、组塔阶段的起重系统以及放线阶段的动力系统等关键环节，要求拍摄检查照片，并建立安全检查记录台账，保留检查痕迹。项目管理中心每月对此项工作进行检查和通报。

（2）强化激励手段，争取政策支持。争取公司决策层的支持，加强与公司人资部门的沟通，争取“项目管理中心奖惩实施细则”的顺利实施及兑现，真正做到奖惩有规可依，提升管理人员工作质效。

（三）推广应用可行性分析

1.内外部环境

对上是落实国网公司统一部署，推进12项配套措施落地的有效印证和实际经验;同时对下梳理了基建组织机构的管理界面及职责范围，进一步加强了基建工程过程管理及管控能力。

2.适用范围

因全省各单位对落实12项配套措施、深化基建队伍改革的要求是一致的，即强化项目管理中心运作成效、确保各项目建设有序推进、有效提升项目管理水平，因此本典型经验适用于地市级供电公司35～220千伏工程建设过程管理。

3.成本效益

优化资源组合、降低管理风险，提升企业获取更大经济效益的能力。伴随着工程管理理念的深入和管理价值的日益凸现，工程管理能力对提高企业经济效益和利润的影响变得越来越大，随着专业分工的逐步细化，将必然会出现越来越多的跨职能工程。项目管理中心的成立，能对这种跨职能工程之间进行更加合理的资源优化组合，更好的降低各工程建设中存在的风险、更好的管理工程进度，避免资源之间的冲突，不断提高企业效益。

参考文献：

[1]国家电网公司“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套措施.

[2]国家电网公司业主项目部标准化管理手册（2018版）.

[3]国网湖北省电力有限公司关于推进三项制度改革的实施意见（鄂电司人资〔2018〕43号）.

[4]国网黄冈供电公司关于明确基建管理相关工作意见的通知（鄂电司黄冈供建设〔2014〕22号）.

[5]国网黄冈供电公司关于印发安全责任量化考核督查方案的通知（鄂电司黄冈供建设〔2018〕4号）.

[6]关于印发国网黄冈供电公司安全绩效考评操作规范的通知（鄂电司黄冈供安质〔2018〕33号）.