美国常春藤联盟大学二级学院治理结构模式、特征及其启示

于 杨，尚莉丽，冯亚娟

（吉林大学高等教育研究所，吉林长春130021）

二级学院作为高校基层学术组织单位，是学校各项职能的直接承担者和组织者，是学校建设、学科建设的主阵地，更是高校双一流建设的切入点与着力点[1]。我国政府和教育主管部门对基层学术组织单位的治理高度重视，自2010年起先后颁布多项政策文件，指导高校内部管理体制机制改革，促进高校完善内部治理结构。2010年国务院办公厅发布《国务院办公厅关于开展国家教育体制改革试点的通知》，指出“完善高等学校内部治理结构，改革高校基层学术组织形式及其运行机制”；2012年教育部颁布《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》，提出“优化校院两级学术组织架构”“完善学院内部治理结构”；2015年国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，指出“加强学术组织建设，健全以学术委员会为核心的学术管理体系与组织架构”。可以说，探索与完善新时期满足国家、社会发展诉求，符合高等教育发展规律的高校二级学院治理结构，对提升学院治理能力和水平、助力双一流建设、实现内涵式发展意义重大。从国际经验来看，美国常春藤联盟大学因其卓越的学术成就与人才培养质量享誉世界，其内部二级学院治理的理念设计、结构安排、过程规范等极具特色，对我国高校二级学院治理结构的建设与完善具有借鉴价值。

一 、美国常春藤联盟大学二级学院治理结构模式分析

常春藤联盟大学由美国东北部地区历史悠久的8所一流名校组成，各高校内部主要设有专业学院、文理学院、研究生院3种类型的二级学院。其中，专业学院以专业知识的开发与应用为目的，下设知识领域相近的系，治理权集中在学院层面。此类学院是与中国高校二级学院属于同一级别的职能单位，即都是以若干临近学科或学科群为标准组建的，集行政、教学、科研工作于一身的基层学术组织机构[2]，其内部既包括本科生教育又包括研究生教育，但也有某些专业学院只提供研究生教育。由于治理层次、学科组建、学院职能的共性，以及某些常春藤大学里并未设有独立建制的文理学院，如普林斯顿大学、布朗大学等，因此，本研究主要以与我国高校二级学院属于同一级别且职能相近的专业学院为研究对象，探讨常春藤联盟大学二级学院治理结构模式。

所谓学院治理结构是指以学院利益相关者为治理主体，在政府、高校、市场、社会关系互动的外部环境下，共同参与学院各类治理事务的组织结构与制度安排。通过考察发现，美国常春藤联盟大学专业学院的组织建构逻辑存在差异性，可较清晰地划分为两种类型：一种是根据学院治理事务的不同设置学院内部的组织结构，即以学院治理事务为核心，表现为在治理对象主导下安排治理结构，本文称其为“主导型”治理结构模式（以下简称“主导型”模式）；另一种是基于行政人员和学术人员权力分配的组织结构，即以治理主体为核心，表现为行政权力主体与学术权力主体的相互合作，本文称其为“合作型”治理结构模式（以下简称“合作型”模式）。

（一）“主导型”治理结构模式

“主导型”模式是以学院内部各类具体事务为核心内容，以各事务管理组织机构的扁平化设置为组织建构的治理结构形式（图1）。

图1 “主导型”治理结构模式组织架构图

1.“主导型”治理结构的组织架构

如图1所示，在“主导型”模式中，在院长办公室的隶属下同级设置以人事、财务、技术性、业务性事务等为核心的办公室组织机构。具体而言，院长办公室主要由院长、副院长、各类事务办公室负责人等人员组成。其下并列设置：基于人事事务的组织机构由教师事务办公室、学生事务办公室、校友事务办公室等组成；基于财务事务的组织机构由财务预算办公室、经济援助办公室等组成；基于技术性事务的组织机构由多样性办公室、人力资源办公室、职业发展办公室、计算机信息技术办公室等组成；基于业务性事务的组织机构由招生办公室、注册办公室等组成。哈佛大学教育研究生院、宾夕法尼亚大学教育学院、布朗大学阿尔伯特医学院、普林斯顿大学的威尔逊学院、康奈尔大学农业与生命科学学院等是典型的“主导型”模式。同时，某些采用“主导型”模式的专业学院，其内部还设有监察会。监察会是高层管理者（如校长、教务长、学院院长等）指导学院工作，监控学院发展的组织机构。如宾夕法尼亚大学教育学院内设监察会作为院长的咨询机构，监察会成员由大学志愿管理者组成，其资格的获取由院长批准、副校长审核、董事会及校长决策，职责是为学院发展提供方向指引与智力支持，但不对学院负责[3]。

2.“主导型”治理结构的职能分工

在“主导型”模式中，各事务组织机构对院长办公室负责。院长办公室是学院权力中心，其权责由大学章程及学院章程共同授予，上对董事会负责，下对学院整体发展负责。如普林斯顿大学威尔逊公共与国际事务学院院长由董事会在校长提名的候选人中选举产生，负责学院的行政监督、规划发展、协调本院与学校及其他部门间的关系[4]。

基于人事事务的组织机构的主体成员由学术利益相关者组成，强调学术利益诉求与表达。其中，教师事务办公室主要负责学院教师的学术任命、学术申诉、学术行为等事务。如布朗大学阿尔伯特医学院教师管理办公室代表教师与院长沟通，负责教师招聘、任命、留任与晋升，制定与规划学术假期，管理教员行为及分析教员数据等相关事务[5]。学生事务办公室承担丰富学生学术生活、帮助学生处理生活问题、引导学生积极生活的职能。如康奈尔大学农业与生命学院学生服务办公室为学生提供咨询、职业发展、注册、留学和交流等方面的帮助[6]。校友事务办公室是基于学缘关系建立的组织机构，关注校友与学院权益的双向互动。如在普林斯顿大学威尔逊公共与国际事务学院，校友拥有向学院获取免费职业咨询服务的终身资格，同时也承担着推进实施学院培养计划，与学生分享社交思想、职业建议，提供实习机会等职责[7]。

基于财务事务的财务预算办公室、经济援助办公室等组织机构由专职工作人员组成，承担学院财务预算、学院运行以及学生顺利完成学业做出经济援助规划等职能。如布朗大学阿尔伯特医学院财务规划办公室负责该学院的全部财务管理、发展运行，并定期汇报财务绩效情况，以促进内部监控文化的形成[8]。又如哈佛大学教育研究生院财政援助办公室为学生提供助学金、奖学金、工作机会和贷款等多种经济援助渠道，以帮助学生获取就读教育学院的机会[9]。

基于技术性事务的组织机构成员主要由专职工作人员组成，负责为学院教师招聘、教师职业发展、学生学术进步、计算机信息技术支持等提供服务。如人力资源办公室专门负责学院教职员工招聘、教师职业发展等工作[10]。多样性办公室的职责是通过开展多样化的社区活动，丰富教师、学生、行政管理者的校园生活，形成多样性、包容性的文化社区。如布朗大学阿尔伯特医学院多样性与多元文化事务办公室的职能是为教师、学生提供多样性发展机会与社会支持，与行政管理办公室等机构合作，为学院提供多元文化教育方案[11]。职业发展办公室承担着为全院教职员工、学生提供就业指导、工作纠纷调解等职能。如哈佛大学教育研究生院职业服务办公室为学生的职业管理能力提升服务，帮助学生树立应用知识、管理知识以推动自身发展的价值观[12]。计算机信息技术办公室负责为学院教学、研究、行政活动提供信息技术支持[13]。

基于业务性事务的组织机构亦由专职工作人员组成。招生办公室以学院招生制度为原则，负责招收不同生活背景、种族、信仰的学生群体。注册办公室负责学生入学注册登记、毕业生学位授予、教师职位注册、考试安排、学生学术行为记录等事务。在“主导型”模式中，注册办公室职能有两种表现形式。一是作为学院组织结构中的实体机构，独立完成机构职能，这是其主要组织形式。如哈佛大学教育研究生院注册办公室负责新生入学、教师职位变更等信息的注册，同时承担制作课程目录、课程表，维护学院学术秩序，监管学院课程评价等基础性工作[14]。二是作为学校层面下设在学院内的实体机构，负责学生入学及毕业信息录入、课程规划等基础性事务，此种形式是该机构设置的个别形式。宾夕法尼亚大学各学院注册办公室即为此种形式。

（二）“合作型”治理结构模式

“合作型”模式是以行政人员和学术人员的权力分配为核心内容，以行政管理办公室组织机构和学术管理委员会组织机构的并列设置为结构形式的学院治理结构模式（图2）。

图2 “合作型”治理结构模式组织架构图

1.“合作型”治理结构的组织架构

在“合作型”模式中，在院长办公室的隶属下并列设置行政管理组织机构体系与学术管理组织机构体系，二者分工合作，共同关注行政权力主体与学术权力主体的权益，共同对院长办公室负责。学院行政权力主体是指在行政管理过程中实际运行权力、进行管理的行政组织及其工作人员[15]，既包括行政管理组织机构，也包括院长、副院长、主任、专职工作人员等行政利益相关者。同样，学院学术权力主体，既包括学术管理组织机构，也包括教授、副教授、讲师、学生、校友等学术利益相关者。事实上，大多数常春藤联盟高校内部的文理学院也都属于“合作型”治理结构模式，如哈佛大学文理学院、宾夕法尼亚大学文理学院、康奈尔大学文理学院、达特茅斯文理学院等。

在“合作型”模式中，行政管理组织机构主要由人力资源办公室、财务预算办公室、经济援助办公室、招生办公室、注册办公室等组成，其成员主要为行政权力主体。学术管理组织机构主要由教师委员会、职位招聘晋升与终身职位委员会、多样性委员会、教育政策委员会、申诉委员会、奖励委员会、咨询委员会等委员会组成，其成员主要是学术权力主体。其中，院长办公室在学院治理结构中发挥领导作用。耶鲁大学建筑学院、哥伦比亚大学教师学院、达特茅斯学院医学院、康奈尔大学人类生态学学院等治理结构是典型的“合作型”模式。

2.“合作型”治理结构的职能分工

在“合作型”模式中，院长办公室是学院的权力中心，行政管理办公室组织体系与学术管理委员会组织体系共同对院长办公室负责。其中，行政管理办公室体系中，人力资源办公室、财务预算办公室、职业服务办公室、招生与注册办公室等机构成员由学院招聘、院长任命，其职能与“主导型”学院治理结构模式中的某些相关办公室职能类似。学术管理委员会体系中，教师委员会、职位招聘晋升与终身职位委员会、教育政策委员会、申诉委员会、奖励委员会等委员会成员经民主选举产生、院长任命，其职能由学院章程规定。具体如下：

学院教师委员会以学院教师为主体，包括少量行政人员，代表学术利益相关者参与学院治理。如达特茅斯医学院教师委员会由5位民主选举的教师代表和1位行政人员组成，主要负责审查学院课程体系、毕业要求及程序的合理性、制定支撑学院发展的学术项目计划、探讨教师关注及感兴趣的问题等，并将审查报告、计划报告、讨论问题等材料提交给全体教师会议讨论决策[16]。教师职位招聘与晋升委员会主体成员由教师组成，负责教师招聘、晋升的资格审查及认定，目的是为学院招聘到不同民族、国家和生活背景的优秀教师。教育政策研究委员会负责对本院系课程设置、教学目标和教育实践的科学性以及教育政策设置及实施的合理性进行论证。如康奈尔大学人类生态学学院教育政策委员会由民主选举的4位教师代表、2位学生代表和1位专职图书管理员组成，负责制定政策规范，审查教师对毕业生的专业要求，课程设置及课程发展的要求，且就教育发展计划向有关机构提交建议[17]。

审查委员会是学院的权力监督机构，负责监控学院学术项目及学院财政管理的运行情况。如哥伦比亚大学教师学院审查委员会成员由院长任命，包括教师、行政人员，负责审查教职员工、学生科研项目的运行进程及科研经费的使用情况[18]。申诉委员会负责保障学院所有学术利益相关者个人权益得到公平、公正表达。如康奈尔大学人类生态学学院申诉委员会由5位民主选举的教师代表组成，负责搜集学院教师与教师之间、教师与管理者之间的投诉意见，并协调、解决教师对其他教师及管理者工作行为的不满，或管理者对教师工作行为的不满等问题[19]。奖励委员会是表彰教师、学生学术成就的组织机构。如耶鲁大学建筑学院奖励委员会由7位教师组成，负责审核学院教师荣誉资格并颁发奖励，为完善和管理学院学术奖励工作提供政策建议[20]。

多样性委员会负责制定学院多样性的发展规划，促成多样性与包容性的社区建设。如康奈尔大学人类生态学学院多样性委员会由院长任命的教师、学生、行政人员等组成。该委员会负责协助院长发现阻碍学院多样性和包容性社区建设的关键问题，并向院长提出相关建议。该委员会还负责通过制订计划方案、举办系列讲座等活动增加学院多元主体互动的机会，促进学院多元主体的协同合作[21]。咨询委员会负责为学院未来发展提供建议。如哥伦比亚大学教师学院咨询委员会由民主选举的4位终身教授、2位副教授与2位助理教授组成，负责协助院长听取、整理来自教师、学生等相关学术人员的诉求与建议等[22]。

综上，在“合作型”模式中，行政管理办公室组织体系与学术管理委员会组织体系的职能与学校层面的各类办公室和委员会的职能类似，如同学校层面的各类办公室与委员会在学院层面的微缩版。这是国外一流大学学校权力下放，学院自治的典型特征。同时，学院各类办公室和委员会的成员组成体现出权力的相互合作、相互监控与相互制衡。

二 、美国常春藤联盟大学二级学院治理结构特征

美国常春藤联盟大学二级学院治理结构，由于其学院内部组织建构逻辑的差异性，形成了“主导型”模式和“合作型”模式，但二者除具有上述差异外，在治理理念、治理自主权、治理环境、治理制度的设计与安排方面还具有诸多共性。

（一）两类学院治理结构皆秉持共同治理的设计理念

美国大学教授联合会于1966年在《大学治理声明》中首次明确“共同治理”的定义，即“基于教师和行政部门双方特长的权力和决策的责任分工，代表教师和行政人员共同工作的承诺”[23]。“治理”一词不同于政治指导或控制，是一种强调利益主体共同参与、合作的方式[24]。代表着不同群体参与关键决策过程以及允许特定群体对特定领域的决策负主要责任。在治理过程中，必须为各利益相关者提供持续的、有意义的对话机会和空间，平衡和融合所有利益相关者的合法诉求[25]，即治理包含一种正式的治理结构[26]。由此可见，“主导型”模式与“合作型”模式都体现着共同治理的理念，这一理念不但体现在学院内部，还体现在学院外部。

在学院内部，“主导型”模式中各办公室成员由不同比例的行政人员、教师、学生等组成，学院不同利益相关主体共同参与学院事务的管理工作。在“合作型”模式中，办公室组织机构体系代表行政人员权益，委员会组织机构体系代表学术人员权益，但两个体系内部各部门成员组成均有对方成员的加入，进而形成了双方相互合作、相互制约的关系。

在学院外部，学校、其他学院与社会成员共同参与学院的管理工作，形成了学院内外部利益相关者共同参与学院治理的状态。例如，学院内部办公室、委员会与学校层面的相关机构形成人员相互交叉与业务渗透，形成了学院层面与高校层面的相互合作；本学院与其他学院通过教职员工的交叉聘任，促进了学院间学术人员、行政人员的相互合作；社会各界人员通过校友会等组织参与学院管理，相互合作共同致力学院发展。

（二）两类学院治理结构皆围绕学院自治权的分配与实施展开

常春藤联盟大学二级学院具有较完整的自治权，这是大学章程赋予它的权力。无论是“主导型”还是“合作型”模式，其内部组织机构的设置都紧紧围绕关乎学院发展及多方利益相关者权益的最重要的人、财、物与监督等职能展开。各组织机构在学院规章制度的规范下，各司其职、分工合作。

整合比较而言，在常春藤联盟大学二级学院“主导型”模式与“合作型”模式中，“主导型”模式内设的教师事务办公室与“合作型”模式内设的招聘与晋升委员会等都是学院人力资源发展与管理机构；“主导型”模式内设的财务预算办公室与“合作型”模式内设的奖励委员会等都是学院财务管理机构；“主导型”模式内设的计算机服务办公室与“合作型”模式内设的注册办公室都是负责学院教师入职及职位变更以及学生入学信息注册等基础服务性工作机构；“主导型”模式内设的监察会与“合作型”模式内设的机构审查委员会是学院行使监督权的机构。可以说，无论哪种模式的学院治理结构，人力资源发展与管理机构都是负责本学院教师队伍的选拔、管理与发展；财务管理机构都是负责本学院财政运行与预算；事务管理机构都是负责本学院非学术性事务的组织机构；监督机构都是负责对学院发展方向、财务管理以及学院各组织机构的健康运行予以监督与审查。

（三）两类学院治理结构皆在国际视野下设计开放、包容、严谨的制度体系

常春藤联盟大学二级学院为促进学院、学校与世界的共同进步，在立足本院实际情况的基础上，以开放、包容的制度规范为学院组织机构的顺畅运行提供依据，以公正、严谨的运行程序为学院组织机构职能的有效发挥提供保障。

其一，学院治理制度体系的国际视野主要体现在学院治理结构的设计宗旨上，即在学院内部建设多样性与包容性的国际社区，以促进人类的共同发展。如招生办公室、教师职位招聘与晋升委员会等在招生与招聘中，均要考虑来自不同国家、民族、生活背景的学生和教师，以丰富学院人员结构，培养及增强学院的国际影响力。其二，学院治理制度体系的包容性一方面体现在学院成员的多样性上，另一方面体现在不同部门或委员会组成人员的交叉性与融合性上。在这样的制度安排下，形成了常春藤联盟大学二级学院治理结构的开放与包容兼备的制度文化。其三，学院治理制度体系的严谨性一方面体现在学院内部相关治理结构的科学布局和职能分工上，即围绕学院治理事务，设置多项职能的部门，另一方面体现在各组织机构的人员组成比例上，既确保学院事务由利益相关者参与具体决策，又通过决策成员的多样性保证相关决策的科学性。

（四）两类学院治理结构皆营造优势资源互补、文化与制度并重的学院生态环境

常春藤联盟大学二级学院治理结构由于设计理念、权力配置、制度体系的科学、完善与严谨，使学院形成了优势资源互补、文化与制度并重的学院生态环境。良好的学院生态治理环境，有利于学院各组织结构的良性运转，继而产生激发与保持学院发展的内生动力。所谓激发学院发展的内生动力，是指学院相关人员、部门在治理结构的安排下，能主动与学校、其他学院、社会各界保持良好沟通，具备将外部资源转化成内部资源，内部资源转化为优势资源，以及内部资源与外部资源互补的能力。如在两类学院治理结构中，院长办公室作为学院治理结构的最上端，负责直接与学校管理者沟通。院长在学院与学校及其他学院的沟通方面发挥作用，促进院际跨学科、跨部门交流，促进学院组织机构与校级组织机构的合作。所谓保持学院发展的内生动力，是指学院相关人员和机构在学院制度的规范下，全体成员在长期的交流与合作中，形成了共同的目标、价值、信念以及行为规范，即组织文化、制度文化。

三、常春藤联盟大学二级学院治理结构对我国高校二级学院治理结构建设的启示

（一）二级学院治理结构的设计应秉持所有利益相关者共同参与的“协作治理”理念

美国常春藤联盟大学二级学院秉持“共同治理”理念，强调不同利益相关者共同参与学院治理的权力分配与职能划分。那么，在中国高等教育发展的新时期，我国高校二级学院治理，一方面应借鉴常春藤联盟大学二级学院普遍采用的共同治理理念，即全体利益相关者共同参与治理，且关注其决策权力的分配与职能划分；但另一方面，还应在此基础上采用更适合我国国情的学院治理理念，即协作治理（collaboration governance）理念。协作治理是20世纪后期发展起来的，它强调多元主体基于共同目标的参与，且成为真正意义的决策者，协作主体要共同行动且地位平等，但不排斥实际的领导者存在[27]。中国高等教育的发展离不开中国共产党的领导，因此“协作治理”理念更适合中国大学科层制的治理结构。

在我国大学二级学院治理结构中，协作治理理念可体现在两个方面。一方面是院长与书记的相互协作。即院长及其办公室负责学院发展的整体态势，促进学院与高校的双向互动，为教师职业发展及学生培养提供支撑；书记及其办公室负责学院党政建设、学院事务运行监督等，促进学院内部权力组织结构之间相互制衡、相互合作。另一方面是学院内外所有利益相关者的相互协作。

（二）二级学院治理结构的建设应以权力均衡的制度体系为基础

无论是“主导型”模式还是“合作型”模式，美国常春藤联盟大学二级学院都被赋予了较为完整的学院自治权，即学院自主管理人事、财务、监督等方面的工作。治理主体多元参与、治理方式分权制衡、治理程序民主有效，优化学术权力、行政权力二元结构，权力系统和谐运作，是现代大学制度下学院治理的重要特征[28]。因此，二级学院的治理结构要用制度规范的方式将治理对象即决策权力进行妥善分配，彼此既要各负其责，又要相互监督制衡。

我国高校二级学院设有代表学术权力的学术委员会、教学指导委员会等组织机构，代表行政权力的院长办公室、党政联席会等组织机构，代表监督权力的教代会、工会等组织机构。就此而言，我国高校二级学院治理的组织结构是较完善的。但实践中，组织结构的权力分配存在监督权力组织机构功能失灵，财务管理组织机构设置缺失，技术支撑、业务服务组织机构设置不健全等问题。因此，除要继续完善学院学术权力机构、行政权力机构的组织设计与职能分工外，更需要我国二级学院从制度规范的设计与实施入手，助力高校内部治理体制改革与学校治理能力的提升。

（三）二级学院治理结构的完善应立足学院内部治理环境的优化

常春藤联盟大学二级学院治理结构建立在深厚的学院内部治理环境中。该治理环境善于将学院外部资源转化为内部资源，善于挖掘学院内部自生资源，并注重学院组织文化的营造与利用。相比而言，中国高校二级学院治理环境目前还难以完全摆脱“科层制”组织文化的影响，且尚未拥有完全的办学自主权，因此我国高校二级学院治理结构的进一步完善，必须注重学院内部治理环境的优化。首先，注重挖掘学院外部人力资源的有效利用。如学院加大自身与社会的沟通力度，加强“产—学—研”相结合，强调校友资源的利用与开发等。学院亦可主动与学校、其他学院（或其他学校等）沟通，促进跨学科创新研究合作，营造宽松的学院外部运行环境。其二，学院内部创造特色与创新并存的学院内生性治理环境。

（四）二级学院治理结构的完善应依赖学院发展战略规划的规范

常春藤联盟大学二级学院章程为学院治理提供科学合理、具体可行的制度依据，明确学院办学理念、办学目标，确保组织运行的制度化。20世纪末，中国政府部门以法律形式规定高校必须建设并完善大学章程，且在章程中需对二级学院内部组织框架、组织机构的职能分配及权力划分、事务运行程序等做出安排。由此，院系发展成为高校建设的抓手和方向，更是各级各类高校“双一流”建设的切入点[1]。院系发展战略规划作为学院发展的蓝图，规定着学院发展的方向和目标，是实践学院治理的制度规范。

综上，美国常春藤联盟大学二级学院治理结构的模式与特征为建设及完善我国高校二级学院治理结构提供了新思路，但鉴于中外高校的差异，需认真思考外来经验本土化的适切性。在汲取世界顶尖级高校二级学院治理结构建设经验的同时，要坚持本土特色，建设符合新时代发展诉求的具有中国特色的高校二级学院治理结构，推进我国高校“双一流”建设向纵深发展。