转型背景下家族化民营企业破解代际传承难题路径的田野研究——基于越商的访谈案例

黄苏华 李生校

(绍兴文理学院 商学院，浙江 绍兴 12000)

前言

目前我国大多数民营企业正处在转型升级的攻关期，以实现从高速增长转向高质量发展，但由于内外部多种因素的影响，许多企业在转型的关口徘徊，担心转型可能是找死，不转型又是等死。2018年11月1日，习近平总书记在民营企业座谈会上形象地将民营企业所面临的这一转型困境比喻为“转型的火山”。对我国民营企业而言，转型是势在必行，关键是用什么样的路径或机制引导这种转型持续而健康地进行。

民营企业要过转型的火山，新一代民营企业家必须要承接历史使命(吴秋余，2018)。我国的民营企业普遍采用家族拥有的形式，储小平在2000年就提出，家族企业研究已经是中国一个具有现代意义的话题[1]。据中信银行与胡润研究院共同发布的《2018中国企业家家族传承白皮书》，我国“创一代”企业家如今平均年龄在55～60岁，面临着管理者身份卸任和企业新一代接班人培养的难题。新一代企业家与父辈有着完全不同的成长经历，目前平均年龄38岁，大都受过良好的教育，担负着新经济、新环境下财富承接和事业开拓重任。新一代企业家能否在转型背景下，既继承和发扬老一辈企业家的优秀传统和精神，又有新时期的战略思维，实现家族企业的顺利“接班”与传承，破解家族化继承难题(朱建安，陈凌等，2015)，成为影响企业生死存亡的核心问题(汪祥耀，金一禾，2015；叶海培，舒伟男，周韩娜，2017)。在这样的背景下，本文将以中国的家族化民营企业作为研究对象，从接班人培养的角度，寻求转型背景下家族企业破解传承难题的路径，为身处转型关键期的中国家族化民营企业的传承实践提出具有建设性的解决方案和管理策略。

一、文献回顾

(一)转型背景与民营企业转型的研究综述

目前国内学术界关于“转型”的代表性观点认为，民营企业转型主要是从初创期的所有权与管理决策权高度集中的模式向现代家族管理模式转型，再从家族模式向分权化的现代企业模式转型(曹建海，黄群慧，2004；尹作亮，2009)。

关于转型所遭遇的主要障碍，目前主要来自内生性的创始企业家对控制权的留恋或迟疑(剧锦文，2009；朱建安等，2015)，以及新一代接班人不仅要面对内外部的认同压力(陈凌，应丽芬，2003；曹建海，黄群慧，2004)，还要面对前所未有的市场竞争压力(汪碧刚，2016)。企业家的意愿和创新能力是民营企业转型升级的核心要素(剧锦文，2013)。朱海就和张昭时(2010)通过实证研究提出，在转型背景下，企业家才能贡献了企业绩效的约60%。对于家族企业而言，新一代接班人在企业可持续发展中所发挥的作用也被实证研究(汪祥耀，金一禾，2015)或方太等企业实践案例所证实(万胜利，2009；王晓婷，2014；叶海培，舒伟男，周韩娜，2017；孙秀峰，宋泉昆，冯浩天，2017)。因此，本研究将基于转型背景，聚焦于家族化民营企业新一代接班人的培养这一核心问题展开论述。

(二)家族企业代际传承过程与接班人培养研究综述

窦军生2008年归纳分析道，代际传承一直都是家族企业研究领域的核心议题。在早期的研究中，其研究的焦点主要集中于解决家族企业领导人(大都是企业创始人)面临的退休障碍上[2]。随着研究的不断深入，“家族企业代际传承是一个长期的社会化过程”(Longenecker & Schoen，1978)的观点逐渐得到学者们的广泛认可。而且，学者们基于传承过程的关键任务，大都将家族企业传承过程划分为三个基本阶段：确定基本规则、培养和选拔接班人、权杖交接(Le Breton-Miller et al.，2004；Daspit et al.，2015)。接班人培养是家族企业传承过程中的核心环节(窦军生，贾生华，2008；Daspit et al.，2015)，也是家族企业传承绩效的成败关键(Sharma et al.，2003；Chrisman et al.，2009)，对第二代接班人尤其如此(Dou & Li，2013)。

(三)经验学习理论与接班人的发展经历研究进展

从企业资源观的角度来说，知识能够促进企业形成独特竞争力(Alvarez et al.,2002)，尤其是包括经验、使命、价值观、人脉关系等在内的隐性知识更是企业的重要财富。2013年，余向前等在总结前人的理论基础上，概述地提出，隐性知识是家族企业竞争优势的独特来源[3]。实践经历与组织学习是家族企业接班人最为重要的一个成长或知识获取途径(Aldrich，2000；Minniti & Bygrave，2001；周立新，2007；代吉林，张支南，盛志鹏，2015)。类似的，Rae & Carswell(2001)也指出，“企业家都是行动导向的，他们大部分的学习都是以经验为基础的”。对中国家族企业而言，“师带徒”“干中学”和“二次创业”等模式都是接班人学习的重要模式(陈寒松，2009；王晓婷，2014；周鸣阳，2015；吴萍，2016；孙秀峰，宋泉昆，冯浩天，2017)。从中国经济发展现实来看，中国企业正在面对一个巨大的历史转折时期——从野蛮生长状态转向创新驱动的增长阶段。郭斌(2019)预测，对中国企业的未来而言，专业化、精细化管理的重要性将日益上升，并超越过往任何一个时代。由于家族企业接班人的培养和成长是一个典型的企业家学习过程，因而经验学习理论将为本课题研究的展开提供重要的支撑。

我们发现，从经验学习理论视角，可以对接班人在家族企业的内部发展经历和外部工作经历给予解释，企业外部的工作经历对他们成功接班也具有重要性(Jonovie，1982；王晓婷，2014)。可是，现有研究都未能对两种经历如何影响传承绩效做出系统的检验；对于它们之间的交互效应以及影响传承绩效的内在机制也未得到应有的关注。

(四)替代学习理论与接班人导师带教研究梳理

直接经历是企业家发展过程中积累知识和塑造能力非常重要的途径(Lumpkin & Lichtenstin，2005)，但很多时候基于试错和反思的经验学习过程的成本是高昂的，尤其是对于那些本身就缺少足够实践经验的年轻企业家而言。在这种情况下，替代学习(vicarious learning)就成为企业家积累知识、提升技能的重要手段(Holcomb et al.，2009)。新一代企业家从成功前辈或导师的经验中抽取出大量的信息，并与自己已有的认知结构联系起来，从而形成对自身知识、能力和观念的重组(Greeno et al.，1996)。

家族企业传承研究者指出，通过“导师”的指导、监督与援助，或者对“导师”行为的观察和模仿，年轻接班人可以掌握起运营企业所需的各项特殊技能(Rosenblatt，1991；Barach & Gantisky，1995；Goldberg，1996；余向前，张正堂，张一力，2013；周鸣阳，2015)。可是，究竟什么样的人担任导师效果更佳？哪种导师干预或指导方式更容易被接受，并取得预想的效果？目前这些问题在家族企业研究文献中都尚未得到应有的关注。我们从现有的文献中只能找寻到零星的启发性思路，无法梳理出系统的经验证据，在基于证据的管理(Pfeffer & Sutton，2006；Rousseau，2006)日渐兴起的背景下，我们要想为中国的家族企业传承实践“对症下药”地提出针对性的指导性思路和管理方案，显然还需要对上述问题做出系统的理论分析和实证检验。

二、研究的问题与框架

本文将基于学习理论对家族企业接班人的培养模式进行理论架构刻画，进而建构起接班人知识获取的影响机制，最终为转型背景下家族企业传承接班提供针对性管理策略。

家族企业顺利传承对企业的长期发展具有重要影响，如何带教二代接班人，家族企业继承人的培养问题是理论和实践工作者一直以来关注的重点。但是，现有研究较少关注家族企业继承人学习培养过程中的不同发展经历对传承绩效的影响。基于此，我们的研究将家族企业继承人发展经历划分为企业内部发展历程和企业外部发展历程，并将导师带教作为重要的因素引入，通过案例访谈分析以上三者对传承绩效的影响，分析的路径如下图：

三、基于越商访谈案例的研究

当前不少民营企业家有焦虑，困惑的渊源既有外部环境变化的因素，也有企业自身面临的问题，外部环境的压力主要来自宏观的政治经济环境，内部环境问题主要是新形势下企业转型发展中的能力缺陷和二代接班的焦虑。许多第一代企业家一个大的忧虑是企业的接班与传承问题。不少二代们对接班传统行业没兴趣，老一辈创立的传统制造业利润率较低，子女们对于接手企业并不感兴趣，很多人选择投身金融业。两代人在接班过程中，因为理念冲突和沟通不畅，父辈不放权，不放心，接班问题十分尖锐。一些二代接班人害怕进行企业管理，能力恐惧显而易见存在。有的企业本身绩效不好，没有好的资产，有的企业还处在危机中，二代根本不想接班。

为此我们采用案例研究方法，对问题进行归纳式的研究。虽然帮助研究人员开展探索性研究的方法有多种，Yin,R.K.在1994年对案例研究方法进行了剖析，认为当研究问题从“为什么”和“怎么办”开始时，那么，案例研究法可能比其他方法更为适合[4]。从现存文献看，案例研究方法常用于研究家族企业的传承过程(e.g.,Dyck,Mauws,Starke,& Mischke,2002;Handler,1990)，特别是用于早期理论的发展。

(一)案例研究的过程

本研究所选用的案例，来自浙商的一部分——绍兴商人，通常我们称之为越商。我们使用了选择案例四条标准，其中包括三条通常用于定义家族企业的必要标准：50%或以上的所有权由单一家庭拥有，有两位或两位以上的高级管理人员都来自同一个家庭，并且有意保持家族对占主导地位的联合体的控制。为确保案例公司体验传承过程，我们加入了第四条标准：创业者及其子女的角色和职责。为了满足这些标准，所有参与者都是我们这10多年的企业访谈中实际访谈的二代企业家和企业高管。

Eisenhardt 1989年提出了很好的建议，案例企业的选择必须满足案例研究的典型性和代表性，为达到理论性饱和，以案例为基础的研究应包含有4到10个案例。为了满足这一建议，从每一个案中搜集的证据与数据同先期选择的证据与数据进行比较[5]。案例选择过程持续进行，直至提供不出实质性的新信息时为止。在本研究中我们总共选择了8个案例。所选定的公司在各方面都不尽相同，包括地区位置、行业、员工规模和传承过程的阶段。

访谈一般是在企业家的个人办公室或在其公司的小会议室里分别进行的。每次访谈持续时间约在一个半小时至三个小时之间。大多数访谈期间研究助理都在场，但所有访谈都是本文作者进行的。经参与人许可，所有谈话用数字录音设备录音。录音在访谈结束后的一天内逐字转记为文字稿，并与录音进行核对检查。采用了Mayring(2000)所建议的与归纳分类有关的程序，以确定基本模式和主题，识别有矛盾或不一致的数据，这样能更好地了解每一位企业家的传承过程的动态进程。

指导数据收集工作的是Eisenhardt(1989)和Yin(1994)所建议的归纳程序。大多数第一手数据和资料是通过非结构化或半结构化深度访谈的方式采集的。

访谈数据分析表明，虽然每个企业都有自己独特的历史和不同的传承模式，但是，在企业家关系网络的代际传承所采用的路径方法上，仍有许多相似之处。我们应用归纳法总结出下面几个方面的思想。

(二)传承成为具有时代特征的需求

长期以来，许多学者对家族企业传承实践进行了观察和总结，发现家族企业最终的传承决策与企业家的初始意愿存在很大差异，然而对此的田野实证研究比较少。尽管新中国成立以来，男女平等的思想逐渐为人们所接受，但在家业延续这一重大决策上，传统的思想依然根深蒂固。

世界各地家族企业发展的轨迹表明家族内部传承仍是家族企业主流传承模式，“子承父业”模式更是备受青睐(Ambrose,1983;Barnes & Hershon,1991;Keating & Little,1997;Kets de Vries,1993;Miller,Sterier & Breton-Miller,2003;Neubauer,2003;韩朝华,陈凌和应丽芬,2005)。2003年的一份MassMutual & Raymond协会研究报告中提到，多于88%的家族企业倾向于从家族内部挑选继承人，比1997年的80%高出了八个百分点。家族企业研究领域权威学者Chua,Chrisman 和Sharma(1999)甚至建议将代际传承视为界定家族企业的一个最为典型和关键的特征。

然而，代际传承的道路并非一帆风顺。据估计，只有30%的家族企业能够延续到第二代，而能够将接力棒顺利传到第三代成员手中的仅为10%～15%(Beckhard & Dyer,1983;Birley,1986;Handler,1988)，所以有“富不过三代”一说。

(三)继承人培养过程是家族企业成功跨代传承的关键环节

家族企业追求“家业长青”的梦想与“富不过三代”的梦魇时常纠缠在一起。学者研究发现，家族企业传承是一个长期的多阶段演进过程(Handler,1994；窦军生和邬爱其，2005)。尽管学者们对传承过程有着三阶段(Cabrera-Suárez et al.,2001;Dyck et al.,2002;Le Breton-Miller et al.,2004)、四阶段(Cadieux,Lorrain,& Hugron,2002;Churchill & Hatten,1987;Nordqvist et al.,2013)，或更多阶段(Chrisman et al.,2009)的不同看法，但大家都认为继承人的培养是家族企业传承过程中最为紧要和关键的一个环节(Daspit,Holt,Chrisman,& Long,2015)，很多研究也发现家族企业传承之所以失败，根源在于缺少一位真正有意愿且准备充分的后代来接管(窦军生,2008;Chrisman et al.,2009;Morris et al.,1997)。

为此，学者们相继指出继承人在企业内部的发展经历(Fiegener et al., 1994,1996;Goldberg,1996)、在企业外部的工作经历(Jonovie,1982;Lansberg,1999;Lambrecht,2005;Vera & Dean,2005)，以及导师带教(Barach & Gantisky,1995;Goldberg,1996;Lambrecht,2005)等都对继承人的发展起着重要的作用。可是，对于这些方式单独以及联合作用究竟如何影响继承人的发展等关键问题还缺少系统和深入的研究，尚不足以对家族企业的传承实践提供针对性的策略指导。

在访谈中，我们感受到二代企业家对家族跨代传承过程都有着明确的指向性，他们把跨代传承的主要关注内容聚焦在企业家精神、知识、能力、用人、管理方法上。

A公司总裁和我们说到，“从我做总裁的第二年开始，父亲对我的帮助主要就是一些适时的提醒，比如在一些事情的决策上面，父亲会提醒我说，‘这个事情的决策上你是不是太匆忙了，或者说不够客观；一个用人上面是不是太草率了，这样的想法是不是太保守了’。这些方面他都会提醒我”。“要让老员工服你，首先应该得对他们尊重，然后再通过沟通，逐步地感染他们。”

在已经在接班权力交接过程的B公司，总经理说，“我觉得家族企业的传承不仅仅是继承企业，更重要的是一种家族的精神和理念，就是这种艰苦创业的精神，我觉得我妈的这种精神蛮可贵的”。“我觉得父亲在对未来事情的预判能力上比我强，他敢于冒险的精神也值得我学习。”

已经接班五年的C公司董事长对我们说，“从父亲那学习到的主要的就是，遇到再大的事情都要积极主动，不要被动，不要惊慌和逃避，一旦被动，很可能会耽误最佳的问题解决时机，接下来就会更加难以解决。还有一个就是为人方面，特别是我父亲的人品，这是我最需要传承的。我觉得一个企业的传承，就是要传承上一代的精神、理念，比如，在外面对待事业也好，朋友也好，一定要有一种责任心。对待朋友也好，亲戚也罢，千万不能将眼前的利益放在第一位，也就是说，人一定要有一种长远眼光”。

D公司的接班人谈到了老一代企业家对精神和理念继承的清晰的认知，“传承就是精神和理念的继承。我父亲的精神主要就是对事业的执着，这种执着的精神，做任何一件事情都坚韧不拔。他的理念就是做事先做人。他一直在讲，‘一个人要想做好事情，首先必须学会做人’。我印象最深刻的就是这句话了，他平时跟朋友交流，尤其是有我们在场的时候，他通常会反复强调这一点，我觉得他就是在讲给我们听的。或许他会觉得直接跟我们讲，我们会理解不了，不会去接受他。通过这样的方式，我们慢慢就体会到了这句话的道理了。”“这些年跟下来，我觉得在父亲身边学到的最多的还是大的思想理念上面的东西，比如说做产品时的市场定位，拿地标准，尊重市场，重视客户需求，等等。”“父亲对做产品有决心，对市场比较尊重，即便是行情不好的时候他依然把产品的品质做到位。”“父亲管理企业当中的很多点点滴滴都令我印象深刻，比方说，比较重人情味、比较包容、比较人性化，还有就是说不断地去让大家有个学习、成长的过程。”

(四)知识转移与获取是家族企业继承人培养的核心

家族企业代际传承中的特异知识通常都具有较强的默会性和情境依赖性，可迁移性不高，也容易“过时”，这就要求家族企业在代际传承过程中对需要转移和需要忘却的知识要素做出识别，以确保企业的柔性(Rebernik & Sirek，2007)。

虽然学者们对于继承人培养模式的探讨整体还处在混沌状态，但有一条理论主线却在日渐明晰，窦军生、李生校和邬家瑛在2009年作了阐述：家族企业的成功传承需要保证那些给企业带来竞争优势的关键资源要素的代际传递或转移[6]。根据企业资源观和知识观理论，家族企业中的特有异质知识或默会知识是难以模仿和不可替代的，是家族企业获取持续竞争优势的重要基础(Cabrera-Suárez et al.,2001;窦军生和贾生华,2008;窦军生、李生校和邬家瑛，2009;Hatak &Roessl,2015;余向前,张正堂和张一力，2013)，理应成为继承人培养过程中需要关注的一个重要维度(Miller,Steier, & Le Breton-Miller,2003)。基于这一点，学者们认为家族企业内部的工作经历，有助于继承人在持续的浸染和互动中，获取这些异质知识。可是，随着企业外部环境的日益动荡，以及技术生命周期的不断缩短，具有情景或路径依赖的默会知识因其可迁移性低也容易“过时”(Chirico & Salvato,2008;Sirmon & Hitt,2003)，这就要求家族企业在代际传承过程中既要进行知识转移，又要进行“忘却式学习”(unlearnding)，以确保企业的柔性(Rebernik & Sirek,2007)。同时，还需要保持对企业外部知识进行持续的扫描和搜寻，在巩固和延续现有竞争优势的基础上，不断探索和构建新的竞争优势(Vera & Crossan,2004;Nordqvist & Melin,2010;李新春,何轩和陈文婷,2008)。由于组织都具有学习短视和路径依赖的局限(March,1991)，因而传承就为家族企业的自我更新提供了难得的契机。换句话讲，继承人的加盟和接管是家族企业获得外部新知识的一个重要机遇。基于此视角，我们可以发现继承人外部工作经历的意义和价值。基于这样的认识，我们认为基于知识转移与获取视角的竞争优势延续与构建框架为整合现有的继承人培养模式研究观点和成果提供了一个可能且恰当的理论视角。这也将成为本课题研究的一个主导理论视角。

实践经历是企业家最为重要的一个成长或知识获取途径(Aldrich,2000;Minniti & Bygrave,2001)。正如Gibb(1996)、Jack和Anderson(1999)、Shane(2003)所强调的那样，“尽管教育可以提供创业所需的文化意识、知识和技能，但创业实践的‘艺术’只能在经营中经验性地习得”。类似的，Rae和Carswell(2001)也指出，“企业家都是行动导向的，他们大部分的学习都是以经验为基础的”。由于家族企业继承人的培养和成长是一个典型的企业家学习过程，因而经验学习理论将为本课题研究的开展提供重要的支撑。接下来我们将首先对经验学习理论作出简要介绍，继而对与该视角相一致的家族企业传承研究文献做出梳理，并对现有研究中存在的主要理论缺口进行归纳。

经验学习的定义来源于Dewey、Lewin和Piaget在知识起源中构建和归纳出的经验学习过程的三大模式与特征，还有经验在学习过程中的重要作用。David Kolb在1984年首次对经验学习(Experiential Learning)模式做了阐述，认为经验学习就是一个由经验向知识转化的过程，该过程包括具体经验、反思性观察、抽象概念化和主动实践。让学习者完全投入一种新的体验是具体经历；学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考是反思性观察；抽象概念化是学习者使之成为合乎逻辑的概念；主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题的实践中去。

在访谈中，许多企业创始人和接班人谈到了经验学习过程。B公司的第二代企业家说道：“我觉得啊，作为一个企业家最难的就是自我否定，我觉得我父亲在这一点上做得非常好。就是说，他会去坚持某件事情，但真到他自己算下来要放弃的时候，他能够及时调整。”“公司的总方针还是比较明确的，就是走研发、走技术这条路，做技术领先。从这个角度讲，虽然父亲的知识水平，或者对技术的理解比不上我，但是他对技术的专注、坚持和执着，令我惊讶。”

“我觉得父亲就是一个天生的企业家，就是说他在某种时候的悟性，以及在重大关键节点时候的洞察力，我觉得是天生的，因为他没有太多的理论在里面，他也不讲给你听为什么，就是这么一判断，可能就是直觉告诉他应该这么做，但事后看的话这些重大的判断往往都非常准确。”

E公司创始人和我们说：“我觉得一个真正的决策者，应该要有超脱性，要超脱这种细节，将理论分析留给助手去做；一个方案如果太理性的话，你是永远做不了决策的，也就是说，老板在做最终方案的确定时可能就是靠经验，靠直觉去判断，下面的人更多地应该把备选方案做好，这样一个公司的决策才是比较理想的。”“做一个企业啊有时候也要有一些乐趣，你说什么事情都按部就班、循规蹈矩地去做呢，可能有些黄花菜都凉了，有些事情你要是去做预算，他也不一定做得准，这也是事实，因此还是要靠直觉去做。”

E公司接班人认为父亲是一本读不完的书：“我父亲就是一本读不完的书，很多东西可以去学，经验证明往往都是正确的。”“家有一老，如有一宝。身边有一个有经验的人帮你把把关，跟你交流交流，是很好的一件事情。”“草根的东西对我现在的管理经验和将来的经营来讲，都是十分可贵的……我觉得草根的东西是最科学的，也是最好的东西。”“投资实业，坚守实业，我觉得这是我父亲的理想、或梦想、或追求。作为一个儿子，我也有这个想法，一个是出于孝顺他，二来是想自己去创造价值。”“父亲对我的提醒和帮助体现在方方面面，因为他做了30年的总经理，他所积累的经验是我的一笔宝贵财富。”

从经验学习理论视角重新审视家族企业传承研究文献，我们发现学者们对继承人在家族企业内部发展经历和家族企业外部工作经历的强调都可以从该视角做出合理的解释。对于家族内部的发展经历，学者们认为这有助于继承人熟悉企业内部业务的本质和专业技能，同时建立与员工的牢固关系，业务上的成就会获得认可和信誉。此外，尽早接触企业可以令继承人更加熟悉企业的文化、价值观及其员工，并培养和发展企业所需的各项能力。

除了企业内部的发展经历外，家族企业研究学者还强调了继承人在企业外部的工作经历对他们成功接班的重要性。Jonovie(1982)最早对这个主题进行了分析。他认为，继承人除了通过正常的内部通道晋升获得大家的认可和信任外，还可以到其他地方工作一段时间，通过在独立环境下的成就来赢得“合法性”。

企业内部发展经历和企业外部工作经历对于继承人发展的重要性已经得到了学者们的广泛关注，经验学习理论也隐约地成为其中一个非常重要的解释视角。

(五)关系的代际传承

我们通过探索性案例研究，从中国关系视角，了解家族企业代际传承过程中的动态进程。创始人和继承人之间的，以及创始人、继承人与现有关系各方之间的调整和适应，并非总是一帆风顺的。通过数据分析，出现一种棘手的难题：关系的价值越高，传承的难度就越大。在中国社会，建设高品质的关系往往需要长期“发酵”和“酝酿”过程(宝贡敏,2009)。换言之，关系越长，使用就越方便。

关系视角补充了我们对家族企业传承过程中的复杂性和动态性的理解。数据分析表明，中国企业家关系的代际演替过程，包含了一系列阶段。在各阶段需要完成的典型任务分别是：跨代传授与学习关系理念；剖析关系网络，引领下一代进入关系网；关系建设中的跨代角色调整，管理更新关系群；重建关系网络结构。根据每个任务的性质，将四个阶段分别命名为预热阶段、触发阶段、调整阶段和重建阶段。

中国家族型企业该如何才能保证其关系网络的延续呢？根据Edmondson和Mcmanus(2007)“方法适用性”研究原则，我们通过对八家有着中国家族企业特征的越商企业进行深度定性研究，展开探索性的案例研究。除了每一阶段所需要完成的典型任务以外，我们提出了一种初步框架以呈现企业家关系网络代际传承过程中的典型阶段，以及在各个阶段需要完成的典型任务。此外，我们还提出过领导权过渡与关系网络转移之间的基本关系。

由此看来，企业家需要跨代维持的大多数关系都是那些长期存在的关系。但同时，旧关系或长时间维持的关系更有可能产生更大的惰性和更深的路径依赖性。这便更难以应对环境变化。以下戏剧性的一幕很能说明问题。这发生在H公司的第二代被任命为总经理的最初阶段：

“在我接过总经理指挥棒之初，我办公室的位置正对楼梯口，而我父亲仍然是董事长，他的办公室在走廊的尽头。这种安排的目的是确保公司事务可以直接向我报告。然而，在实践中，大多数的下属仍然严重依赖于我父亲。当他们有事汇报，首先是极不情愿地到我办公室来；如果我不在，他们会‘愉快地’直接向我父亲的办公室走去。”

这个现象对家族企业的业主及其家人也有一些启示。首先，企业家应该改变自己的传承理念，不再是简单地将它等同于财富和权力的转移，而应去构建一种更加系统的视角。也就是说，除了有形资本和社会资本之外，他们还应该充分重视其他的独特核心要素，如关系和社会资本、隐性知识和企业家精神等的延续。第二，企业家对传承过程应该加强战略思考，以避免计划不周或出现突发性传承而致使存在于关系网络中的价值遭受损失，因为与有形资本或金融资本相比，社会资本具有粘连性，不易转移或转换。第三，关系理念上分歧会带来潜在危险，交班人和继承人对这一点都应该有清醒认识，要敞开胸怀，以建立一种相互尊重、交流通畅的良好个人关系。因此，继承人早点使用，交班人当好导师，对于家族企业，可能不失为一种有用的安排，因为这样做可以培养交班人与继承人之间进行频繁而密切的互动，可以使他们能够更好地了解彼此，分享重要信息，形成共识。第四，家族企业对继承人的工作任用应从其优势点开始，以帮助他们更快地证明自己的能力。通过这样做，继承人可以得到现有的重要关系群的认可，更易于获得关系各方的尊重和支持，这有利于促进在他们之间发展密切和相互信任的关系。最后，创始人是传承过程的主宰，应积极克服传承过程中出现的各种问题，或传承综合征；时间成熟时，应主动靠边站；同时要安抚主要利益相关方，摆脱他们对自己的依赖。

(六)替代学习理论与继承人的导师带教

直接经历是企业家发展过程中积累知识和塑造能力非常重要的途径(Lumpkin & Lichtenstin,2005)，但很多时候基于试错和反思的经验学习过程是成本高昂的，尤其是对于那些本身就缺少足够实践经验的年轻企业家而言。在这种情况下，替代学习(vicarious learning)就成为企业家积累知识、提升技能的重要手段(Holcomb et al.,2009)。通过观察他人的行为及其行动后果，企业家可以在类似的情境下模仿他人较为成功的行为，并规避失败的行为。通过对他人经验的理解、认识、预测和加工等高级认知过程(Coon,2004)，企业家从成功前辈的经验中抽取出大量的信息，并与自己已有的认知结构联系起来，从而形成对自身知识、能力和观念的重组(Greeno et al.,1996)。

对于这种“间接经历”或“导师带教”(mentoring)在继承人发展中起到的重要作用，目前家族企业研究者们还没有形成清晰的认识。Barach & Gantisky两人在1995年就指出，通过“导师”的指导、监督与援助，对“导师”行为的观察和模仿，接班人可以发展起运营企业所需的各项特殊技能[7]。可是，究竟什么样的人担任导师效果更佳？哪种导师干预或指导方式更容易被接受，并取得预想的效果？不同类型的导师，采取不同的指导方式，究竟给继承人带来哪些独特的帮助，进而有助于提升他们的传承绩效？目前这些问题在家族企业研究文献中都未得到应有的关注。为此，我们将视角转向创业领域，试图从现有的创业指导文献中得到一些启发性的思路。

在创业领域，世界各地的创业孵化器中早在几十年前就开始广泛采用导师制这一方式来为新手创业者提供帮助，但是理论界对于创业指导(entrepreneurial mentoring)这个主题开展系统研究还是过去十多年间的事情。在早期的探索中，学者们更多的是关注了创业导师的存在对于创业者绩效的影响。后来，越来越多的研究开始尝试对创业指导过程做出解构，以此来深入细致地了解创业指导这一复杂的社会现象，因为他们都认为创业者的技能提升和个人成长并不是自然而然发生的，而是经历了复杂的学习过程。以St-Jean为代表的学者分别从创业导师的职能以及指导方式等不同方面阐述了创业导师如何促进新手创业者的职业发展和个体成长。St-Jean & Audet 2009年指出，创业导师的职能是指创业导师在指导过程中扮演的不同角色。在实证研究中，指导职能(mentoring functions)通常作为判定创业指导过程是否发生的测量指标[8]。Waters等学者(2002)将创业导师职能划分为社会心理职能和职业生涯职能两类。然而，由于该研究只是以特定的创业导师项目为研究情景，对创业导师的行为进行了简单的归纳与分类，不能体现创业导师制的独特过程。St-Jeans(2011)基于对51位新手创业者的深入访谈，通过定性编码，他识别出三类创业导师职能，分别为职业发展职能、社会心理职能和角色榜样职能。职业发展职能指的是创业导师传授给新手创业导师相关的知识与技能，帮助他们应对创业过程中的问题。社会心理职能指的是创业者通过倾听、分享、咨询和认可等方式与新手创业者建立亲密的人际关系，强调对其个人成长的帮助。角色榜样职能则指创业导师作为新手创业者的偶像和行为标杆，其为人处世的方式、对待挫折的态度等都对新手创业者产生了潜移默化的影响。

除了静态视角的创业导师职能分析外，学者们还尝试从动态视角对创业导师指导新手创业者的方式和策略进行了分析。根据行为参照点的不同，Gravells(2006)将创业指导方式划分为命令式和参与式。Cull(2006)的研究则表明，创业导师在指导新手创业者的过程中同时使用“推”和“拉”两种不同的策略。“推”的策略更加具有目标导向；而“拉”的策略指的是创业导师为新手创业者提供一个避风港，互相分享各自的兴趣爱好和生活经历，通过倾听和提问的方式帮助新手创业者自我成长。St-Jean和Audet(2013)的研究也证明苏格拉底式追问的启发式指导方式(maieutic approach)能更有效地促进新手创业者的反思，鼓励他们自己提出解决方法。此外，根据导师参与程度的不同，创业指导方式可以划分为观察式和涉入式两类(Poteat et al.,2009;Young et al.,2005)。观察式的指导方式是仅仅在新手创业者面临困境时介入，并提供相应建议和指导。涉入式的指导方式则要求创业导师深度涉入新创企业的发展过程，跟进问题的解决过程甚至参与行动方案的制定。实证结果显示涉入式的指导方式有助于维持导师与徒弟之间的亲密互动关系，为新手创业者提供及时的、最适合的帮助。

F公司二代接班人和我们谈到：“其实现在哦，虽然可以用到的资讯和工具越来越多，许多东西都可以通过数据分析出来，但是最终你还是得做决定，这时候还是要靠经验、靠直觉，最好旁边有个经验丰富的人能够给你提供指导。与以前不同的是，现在你可以有更多信息做参考，也有机会听取建议，而不是一味盲目地完全凭经验。”“我的第一个企业管理导师当然是父亲，父亲说过的这些话(指管理者要包容和大气)当时没怎么理解，但是非常有印象，以前以我的个性在面对管理层的观点挑战时我肯定会争辩到底……现在，就是说这几年我从来不会这样子了，我会用心去听他们的分析角度，了解他们思考问题的模式，并思考自己接下去应该注意些什么……”

G公司二代接班人说，“他(父亲)的话他的经历指引着我，比如我有这方面社会责任的意识，并且蛮强烈，刚刚爸爸开了个好头，我刚好有这样的一个平台，也有这样的一个实力，那么我就去做应该做的事情，他打造的基础在那里，这是我跟他刚好在这方面也比较相似”。在目前公司的高管人员引进过程中，创始人的主要角色就是最后把关。对此，二代企业家给出的理由有二：首先是经验；其次是感觉。并且她告诉我们，“我面试之后感觉可以的人选里面，80%～90%最终都能得到我父亲的认可”。

四、基于访谈研究而达成的管理建议

(一)访谈研究结果表明继承人无论在家族企业内部还是外部的发展经历，其持续的工作时间越长，传承绩效中的企业绩效和家族绩效均越高，说明家族企业继承人内外部发展经历对传承绩效都具有显著的积极影响。因此，中国家族企业需要重视内部发展经历和外部发展经历对成功传承的作用，一方面尽早计划安排继承人进入家族企业内部参与管理，适当延长内部基层岗位工作的时间，易于继承人熟悉家族企业运营模式和业务知识，从而获取高层和员工的信任和支持；另一方面，鼓励继承人尽早脱离家族的影响，接受外部企业的基层锻炼，聚焦外部发展经历，从而丰富继承人知识储备和新管理经验，熟悉行业环境和风险，为日后家族企业的交接奠定基础。我们的研究进一步发现，在同等条件下，外部发展经历相比于内部发展经历对传承绩效的积极作用更为显著。中国家族企业在已经引入导师制的情况下，如果想要其传承绩效得到更高水平的提升，需要适当增加继承人家族外部发展经历的持续时间，更加丰富继承人在企业外部的发展经历。

(二)导师带教在一定情境内能对继承人发展经历和传承绩效起到显著调节作用。特别是，导师带教在外部发展经历和传承绩效之间的正向调节作用显著；导师带教在内部发展经历和企业绩效之间的正向调节作用显著。因此，在家族企业的继承人已经拥有了内部发展经历或者外部发展经历的前提下，为进一步增强传承绩效，关键在于引入导师带教的环节，尽早为继承人配备优秀导师，发挥导师对继承人发展和传承绩效的正向调节作用。一方面家族企业创始人在早期对继承人言传身教，培养接班意愿，缓解家族矛盾，增加家族财富。另一方面，通过创业元老带教的方式来进一步指导继承人树立领导权威，传递企业家精神，增强核心竞争力。重视导师的安排技术过程。重视家族内部导师，适当安排内部导师指导继承人。实证研究表明家族内部导师相对于家族外部导师对企业绩效和家族绩效的正向影响更显著。家族内部导师通常是家族成员或创业元老，他们之间因血缘关系形成了彼此间的理解与信任，是家族企业的特有的资源。这种优势的保持和扩大，对家族企业持续发展至关重要。家族企业传承不仅包括领导权的转移、领导人的更替，更重要的是家族企业默会知识的传承。因此，家族企业传承过程中，前辈领导人对继承人的指导，对传承后的企业绩效和家族绩效有积极影响。本研究结果启示我们，家族内部导师作为家族企业的前辈领导，应积极引导继承人学习和掌握家族企业知识、继承家族企业特有的文化。

(三)合理选择外部导师。访谈研究表明，家族外部导师对传承绩效的正向影响弱于家族内部导师，且这种差异性是显著的。来源于家族外部的导师，对传承绩效的正向影响是不显著的。可能的原因是家族外部导师对家族企业不熟悉，在指导继承人中有误导的可能性，此外，家族外部导师由于不是家族成员，其归属感和责任感不如家族内部导师强烈，会在一定程度上影响指导的效率。我国家族企业对外部导师的信任度不高，也会为其指导效果带来负面的影响。因此，家族企业在选择家族外部成员作为继承人的导师时，需要在保证导师综合素养的基础上，建立良好的信任关系。

(四)重视继承人的正规教育。实证研究表明，继承人教育程度对家族企业传承绩效有显著的正向影响，并且教育程度越高，家族外部导师对企业绩效的正向影响越强。随着家族企业的不断成长和扩大，越来越需要家族以外的导师对继承人进行指导。因此，为了使继承人更好地接收新知识和新思想，家族企业要重视继承人或潜在继承人的教育，为培养成功的继承人做好准备工作。

(五)重视二代接班人的心理建设。二代接班人的心理建设事关企业发展的动力，也事关区域经济的潜能发挥，党委政府要加强二代企业接班人的培养和扶植工作，特别要注意他们的心理建设。企业传承的阶段，接班人的意愿成为民营企业发展的一个瓶颈问题，通常创始人对接班人有实业经营的诉求，会要求接班人从底层一步步往上发展，而接班人的成长环境与第一代创业家有了很大的不同，往往无心实业经营，更加倾向于经营资本或投资，问题的核心在于代际的亲子关系并没有太深厚。从中国经济的发展规律来看，我们的创一代在企业发展的阶段，太投入于自己的事业，在自己的子女的成长时期，没有好好的花时间教育和陪伴，所以他们跟子女之间的沟通和理念之间存在比较大的差异，甚至是对立的。老一代创业者有果敢的胆识，亲力亲为，审时度势的判断力，吃苦耐劳的执行力等，但是这样的价值观，在他们的子女身上体现出代际差异。创一代对子女最大的短板是主观意识强，包容性不强，接纳性不够，没有站在平等的位置上去看待子女的创造性思维，子女的价值观没有被长辈们所接纳，所以在代际传承方面，引导两代人首先搞好亲子关系才是第一重要的。