基于时空视角的零售企业商业模式创新路径研究——以苏宁为例

陶 虎，刘露露，苗新刚

(山东财经大学 工商管理学院，山东 济南 250014)

一、引言

零售企业作为直接连接生产企业和顾客的中间商，能够在时间和空间上方便消费者商品或服务的购买。随着互联网技术的广泛应用，网络销售、海外购及跨境电商等新零售方式逐渐兴起，对传统实体零售企业产生剧烈冲击，加之原有的严峻的市场竞争态势，使得传统零售企业发展陷入“瓶颈”。可见，传统零售企业要在如此激烈的竞争中立于不败之地，必须创新原有商业模式。在此背景下，阿里巴巴创始人马云于2016年10月第一次提出了“新零售”的概念。新零售主要是指企业基于互联网环境，借助大数据、云计算等先进技术手段，对产品的生产和销售等过程进行更新和升级，重新建构商品发展的生态圈，从而建立一种线上线下和现代物流技术等相融合的零售业态新模式[1]，并为零售企业价值产生、传递与分享提供了新思路。目前，越来越多的零售企业开始利用云计算等技术整合其内外部资源、优化企业内部组织机构，推动自身商业模式创新。

商业模式是企业获利的逻辑，商业模式创新是对企业资源的重新组合。当前，学术界有关商业模式创新的研究非常丰富。对商业模式创新的研究经历了从要素创新到系统创新的发展过程，目前越来越多的学者认为商业模式创新是一个系统性的循环过程，商业模式构成要素的不同组合和相互影响构成了商业模式的创新。商业模式创新的研究成果主要概括为以下几个方面：第一，商业模式创新动力研究[2-4]。如Gambardella等[2]认为技术创新是进行商业模式创新的前提；Sosna等[3]认为商业模式创新是在一定压力下进行的。第二，商业模式创新途径研究[5-9]。如Zott等[6]认为商业模式创新体现的是一种跨越式创新，通过创新企业发展理念和实现技术商业化有利于促进商业模式创新；原磊[8]从顾客价值、伙伴价值和企业价值等构成商业模式的三个要素分析了零售企业商业模式创新的路径。第三，商业模式创新的实施途径研究[10-11]。Johnson等[10]认为商业模式创新的实施需要外部环境的配合。Chesbrough[11]分析了企业升级其商业模式的步骤和方式。上述学者的研究主要是基于理论研究的角度。也有诸多学者如姚伟峰和鲁桐[12]、郭守亭和李万方等[13]、崔晓杨等[14]、蔡强等[15]基于案例分析了商业模式的创新路径。如姚伟峰和鲁桐[10]通过建立技术创新-商业模式创新概念模型分析怡亚通企业的商业模式创新过程，指出商业模式创新应该从技术创新开始，最终通过整合资源为顾客创造价值，蔡强等[15]基于见福便利店案例，通过建立零售企业生态系统模型，为零售企业进行商业模式创新指明了方向。尽管学者们研究商业模式创新的视角不同，但是商业模式创新就是需要不断地为企业和顾客创造价值。

综上，有关商业模式创新的研究已非常丰富，且取得了重要成果，成为本研究的重要基础。然而，通过对现有文献进行总结分析，以零售企业为研究对象探讨商业模式创新的研究却比较鲜见。另一方面，随着互联网技术的普及应用和快速发展，零售企业商业模式线上虚拟平台和线下实体门店融合发展的趋势，呈现出明显的物理时空(顾客和商家之间进行交易的地点和场所)和经济时空(企业价值创造到价值实现过程的时间和空间)契合度显著降低的特征：在空间上，零售企业经营不受物理营业空间的限制，理论上可以经营无限种类的产品，而且摆脱了经营场所的限制，可以有效扩大市场范围[16]，在时间上，增加了经营时间和消费时间，提高了时间价值。可以说，时空特征是零售企业商业模式创新的最突出特征。但是现有文献却少有从时空视角研究零售企业商业模式创新路径。为此，基于时空经济理论、商业模式创新理论，以零售企业为研究对象，构建了时空视角下零售企业商业模式创新路径模型，并以苏宁为例进行了深入剖析，并提出可操作性创新路径，以期丰富商业模式创新理论，指导零售企业商业模式创新提供借鉴。

二、零售企业商业模式创新路径时空分析

零售企业商业模式创新围绕价值创造的活动展开，能够帮助企业创造价值同时为顾客传递价值。基于商业模式创新的思想，同时商业模式本身就是由不同的要素构成，因此应该基于商业模式构成要素，探索零售企业商业模式创新的路径。

(一)商业模式创新的时空原因

随着人类社会进入互联网经济时代，价值创造和实现的经济时空逐渐突破了物理时空的约束，两者之间的契合状态逐渐变弱。特别是移动通讯工具的发展，使得人们逐渐进入移动互联时代，更是加速了信息流的流动。时间和金钱是消费者拥有的两种基本资源[17]，对于消费者而言，拥有的金钱数量能够随着收入的增加而增加，但是时间却不能。每个个体都受限于一天24个小时、一周168个小时的时间规模内[18]。互联网技术的广泛应用，商品或者服务之间的交易突破了时间、地点等的限制，商业活动之间的交易不仅时间上可以不一致，空间上也可以不一致，这直接导致了商业模式的改变[16]。在互联网环境下衍生出来的平台型商业模式正是时空经济的产物。物理时空是指物质客观存在的时间和空间，强调固定的交易时间和交易地点。经济时空是经济活动运行的时间和空间。传统的企业经营受物理时空约束，经济时空和物理时空高度契合，在互联网环境下物理时空对企业经营的约束显著降低，经济时空和物理时空的契合度也显著降低。经济时空的外延逐渐向外扩展，商业经营逻辑发生了很大变化。通过利用虚拟平台进行交易，可以实现消费者的时间价值增值。通过增加消费者的价值增值行为，可以提升企业经济效益。同样，在互联网环境下的交易活动突破了物理时空的限制和约束，企业进行资源配置所需的成本相对较低，可以增强成本差异化竞争的优势。企业可以通过提供一些优惠政策，增加客户的数量，以此提高需求方的规模经济优势，进而拉动供给方范围经济和规模经济效应[18]。因此，在互联网技术快速发展的大环境下，商业模式创新应该考虑时空契合度的变化。

(二)零售企业商业模式创新的基本路径

“商业模式”是基于多种构成要素，用来说明企业盈利逻辑的一种概念性工具[19]，其核心是商业模式创新[20-21]，商业模式创新是商业模式内部不同要素之间互动引发企业内部价值链各环节发生变化，促使价值主张和资源组合方式发生变化，并且最终导致企业内部某一生产环节的变化都能够对商业模式构成要素及其构成维度产生影响[22]。

可以从两个角度分析零售企业商业模式创新的路径：第一是企业商业模式创新的起点，即首先应该创新哪个构成要素，这就需要研究和分析商业模式的构成要素；第二是商业模式创新的路线，这就需要研究商业模式要素创新的顺序[23]。Mitchell等[24]提出商业模式创新的标准是商业模式构成要素改进的个数，同时进一步提出“相对于竞争对手，包括至少四个构成要素的改进，这种改进才可以称之为商业模式创新”。学术界对于商业模式构成要素的看法也存在很多差异。Hamel[25]认为商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源和价值网络；Afuah等[26]认为商业模式由客户价值、产品定价、利润来源和关联活动等构成。Johnson[5]提出了商业模式由客户价值、关键资源、关键流程和盈利模式等构成；魏炜和朱武祥[27]提出商业模式由定位、业务系统、关键资源、盈利模式和企业价值六个要素构成。通过对以上商业模式构成要素的分析和总结并结合零售企业商业模式的特点，本文选取了客户价值、盈利模式、关键资源和关键流程等四个要素，以这四个要素为基础来研究零售企业商业模式创新。为了验证这四个要素选取的可靠性和准确性，本文利用中国知网、万方数据库和谷歌学术检索，以商业模式为主题词，分别以客户价值、关键资源、关键流程和盈利模式为关键词进行搜索，得到的数据结果如表1所示。通过对数据结果进行分析，本文认为学术界对构成商业模式的客户价值、关键资源、关键流程和盈利模式等四个方面进行了广泛关注，同时说明本文选取这四个要素作为商业模式创新的内容是有一定的依据的。因此，本文认为零售企业商业模式可以从这四个要素入手进行创新。

表1 关键词频率统计

1.客户价值

客户价值是零售企业生存发展所必须建立的关键优势。梳理关于零售企业商业模式创新的文献，最一致认同的首先应该创新的要素就是“顾客价值主张”[28]。顾客价值主张是企业最重要的一个原则[29]，清晰的价值主张是企业进行商业模式创新的前提[30]。客户价值主要包括两层含义：第一层含义是企业为客户提供的价值；第二层含义是顾客购买商品或者服务等为企业创造的价值。第一种客户价值主要是指企业为顾客创造价值，顾客价值是企业生存发展所必须建立的关键优势[31]。第二种客户价值主要是指客户为企业所做的价值贡献，主要是根据客户的消费行为和消费特征等变量进行测度，同时也是企业进行差异化决策的重要标准。客户价值的商业模式创新要求企业为顾客提供全新的感知体验，能够满足顾客个性化的需求。

2.关键资源

企业资源基础论认为：企业是由很多资源构成的，企业内部的每种资源都有各自不同的用途，在生产经营过程中产生的独特资源是企业保持持续竞争优势的前提条件，同时企业内部形成的这种独特资源能够帮助企业获取较高的收益水平[32]。有学者进一步指出，能够帮助企业保持竞争优势的资源是有价值的、不可代替的[33]。这种资源也可以理解为是企业的关键性资源。关键资源获取和企业的市场地位相关联，主要是指企业在外部获取的关键资源[34]。根据以上对关键性资源的介绍，本文认为零售企业内部的关键性资源有以下几个特征：(1)关键性资源是零售企业提高竞争力的重要条件。(2)关键性资源是稀缺性资源，关键性资源不容易获得。(3)关键性资源不是稳定不变的，它在一定时期内是企业的关键性资源，过了一定的时间期间，关键性资源可能就转化为一般资源了，一般资源也可能转化为关键性资源。(4)关键资源主要指零售企业如何汇聚资源为客户创造价值。基于关键资源的零售企业商业模式创新主要是通过识别和整合内外部资源，进而实现资源的迅速积累和有效利用。对于零售企业来讲，消费者搜寻企业中的商品所运用的时间较多就会降低消费者的时间利用效率。核心技术、门店、消费者的消费信息、浏览记录、收藏的物品等等都会成为零售企业的关键资源。针对这种现象，企业应该采取一定的措施提高经济时空的运作效率，进而提升消费者的交易效率。

3.关键流程

关键资源是企业价值创造的条件和基础，企业利用这些关键资源进行生产经营的过程就是关键流程。企业进行关键流程创新涉及企业、合作商和利益相关者等多个主体，包括销售渠道创新、财务创新等多种经营环节的创新。关于时空视角下零售企业内部关键流程的创新，主要论述商品配送和供应链方面的创新。影响经济时空的因素有很多，但是起决定作用的是交通运输[18]，马克思在《资本论》中也明确指出“资本的流通时间会限制企业的价值增值过程，为了提高资本的使用效率，应该尽量缩短商品的流通时间”[35]，降低物品的流通时间其实就是在用时间换取空间。和商品配送直接相关的就是“物流”运输，运输是一种特殊的商品，运输价格是根据距离等多方面的因素决定的，距离是影响商品生产和交易速度的内生变量[36]。相同的空间距离，不同的运输方式所需要的运输时间也不相同，所带来的运输成本也存在差异。企业在追求降低商品流通时间的同时，也可以利用规模经济效应降低流通成本。

生态、低碳、环保是时代发展的潮流，也是档案保护发展的必然趋势。档案馆建筑群体及设备设施应遵循绿色环保的观念，最大限度地节约资源、保护环境、减少污染，提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生。档案的保护方式以前是追求快速建造，现如今在逐渐向高效建造发展，更注重生态保护、低毒、无残留，从实质上迎合国家开展的绿色环保政策，从而保证档案馆的合理化建设。

4.盈利模式

互联网的发展大大改变了商业生态环境，物竞天择适者生存，随着经营环境的变化，企业要想在激烈的竞争中突破重围，生存下来，就需要制定符合自己发展轨迹的盈利模式[37]。盈利模式是指企业根据客户的需求，整合企业内外部资源来获取价值的方法。盈利模式和成本、定价等相关联，是企业提高利润的重要途径[38]。基于盈利模式进行商业模式创新要求企业从单一的靠销售产品赚取利润的思维定势中脱离出来，应该寻求更广泛和更多样化的利润来源方案。盈利模式的创新一般表现为收入来源的创新。在物理时空条件下，市场供求信息不对称，信息传递的时间较长，产品和用户的匹配性较差，企业的收入来源主要是赚取差价。随着互联网技术的不断发展，无限延展的经济时空下消费者可以主动地查询物品信息，消费者的偏好成为生产厂家生产的参照变量，消费者和商家不再是传统单一的客户关系而逐渐成为一种合作关系。消费者作为一种异质性资源，在电商平台上产生的流量也成为企业的收入来源。

通过以上分析，零售企业商业模式在时空契合度发生改变下的创新路径可以用图1表示。

图1 时空视角下零售企业商业模式的创新路径图

三、基于时空视角的零售企业商业模式创新路径分析——以苏宁为例

作为零售企业的巨头——苏宁，其2018年半年报显示实现营业收入1 106.78亿元，同比增长32.16%，可见苏宁仍然保持较好的发展势头。苏宁在线下开设各种门店，线上通过建立苏宁易购等网店并结合大数据技术积累用户的消费行为数据，全面覆盖消费者的需求，满足消费者对产品个性化或者服务体验性的购物需求。这种线上平台和线下实体门店融合发展的智慧零售模式，体现了苏宁的发展生态。本文基于时空视角，分析近几年来苏宁在以下四个方面的创新路径。

(一)基于时空视角的客户价值主张创新分析

客户价值是商业模式盈利的主要利润点。消费者购买商品或者服务时考虑的唯一因素就是客户价值的大小。对于零售企业来说，客户价值包括价格价值、便利价值、服务价值、选择价值、个性化的价值等等。互联网经济跨越了时间和地理空间的限制，消费者足不出户只通过浏览各个厂家的网店就能进行购物，网店这种形式为消费者提供了便利。为了降低消费者搜寻、浏览商品的时间，零售企业可以利用大数据、云计算等技术锁定消费者的浏览记录，基于浏览记录分析用户的偏好，即对用户的偏好进行精准定位，从而发现客户潜在和隐藏的需求。随着互联网技术的进步和消费者收益水平的提高，消费者对商品的个性化需求也越来越突出，因此零售企业可以通过丰富商品数量、款式或者造型等为客户提供更多的可选择机会，进而满足顾客个性化的需求。因此，在客户价值创新方面，零售企业应该为客户提供更个性化的商品和更便捷性的服务，满足消费者商品定制和个性化等方面的需求。

在价值主张方面，苏宁重新定位目标市场，并为客户提供独特的产品和服务。线下实体门店更加互联网化，不仅提供销售服务，同时增加了体验、展示等一系列的功能。线上平台实现去电器化，从传统的电器经营转向了百货经营，产品更加丰富。在时空契合度发生变化的条件下，苏宁的这种经营模式能够突破对时空的依赖程度，通过发展网络经济实现消费者价值增值，也可以借助网络时间溢出效应赚取超额利润。为了降低消费者的交易成本，提高服务质量，进而增加客户价值，苏宁采取了一系列措施。根据苏宁的2018年度半年报数据，苏宁公司打通了零售、金融等会员系统，能够有效提高消费者的购物效率。“乐拼购”、“苏宁特卖”等线上运营平台的建立，使得供需双方通过手机、电脑等终端设备可以随时进行联络，摆脱了时间和空间的限制。线上平台经营模式可以实现企业内部供应链在经济时空的衔接，在线上平台消费的客户可以利用经济时空无限延展的特征获得无限效用。在互联网快速发展的背景下，由消费者组成的社群成为企业的异质性资源平台，不仅成为替代技术研发的主要通道，而且对产品设计产生了决定性的影响[39]。为了充分挖掘潜在的和隐藏的客户资源，苏宁充分利用线上平台记录的用户购物记录进而得到标识用户需求的一系列属性集，即得到用户模型。个性化精准推荐系统就是根据用户属性匹配商品属性，然后推荐匹配度高的商品，进而降低消费者的搜索成本和时间成本。而且苏宁在构建线上线下体系时，能够将线上线下资源的优势结合起来，通过图2能够更为清晰地了解苏宁020融合的思路。线上通过苏宁易购和天猫旗舰店等平台为消费者提供商品和服务，线下通过实体门店为消费者提供便利性和舒适性的体验，全面覆盖消费者需求，能够满足不同消费者的多样购物需求。

图2 苏宁020模式整体思路图

(二)基于时空视角的关键资源创新分析

关键性资源主要指的是能够帮助企业维持持续性竞争优势的资源，如果企业能够拥有这种关键性资源，就能够帮助企业在市场竞争中处于有利地位，也能够帮助企业获得较高的收益水平。对于零售企业来讲，关键资源主要包括构建、运营平台和经营门店所需的技术和相关人才、资金和客户资源。技术资源创新：零售企业可以利用企业内部拥有的社会资本和优势条件吸收外部技术资源，也可以通过引进技术人员，开发适合自身发展的技术。门店资源也是零售企业拥有的一个重要性关键资源。现阶段，电商经济对实体经济产生了很大的冲击，但是实体店并不是没有发展前景。对于电商企业，一般都是通过网络销售订单，但是由于虚拟时空的无限延展性，线上的零售订单比较分散但存储单元多，线下实体店铺的储存空间有限但规模化程度高，因此线上和线下通过供应链上采购、仓储和运输等环节的资源共享能够带来较为可观的规模化效应。总之，线上和线下融合发展对于零售企业的持续性发展来说是至关重要的。零售企业拥有的客户资源包括消费者的消费记录和浏览记录。利用大数据、云智能等新技术分析消费者的消费记录和浏览记录，分析结果能够帮助企业了解和掌握消费者的需求。针对消费者不同的消费需求，企业可以进行有效的商品推送，从而减少消费者的搜寻时间和浏览时间，提高消费者的时间效用，进而为消费者提供更满意的购物体验。

在时空视角下，大数据成为企业创造价值和传递价值的关键性资源，大数据技术和企业生产需要的传统生产要素同样重要[40]，掌握了大数据就掌握了资源[41]。苏宁充分利用云计算、大数据和人工智能等技术整合线上线下资源，借助实体店，打造物流、金融等平台，由一个服务型企业逐渐转变为一个利用平台资源的资源型企业。门店管理方面。虽然现阶段平台经济对实体经济产生了很大的冲击，但是苏宁没有削弱门店业务，根据苏宁2018年度半年报的数据，苏宁新开709家苏宁小店，通过强化门店格局，提高客户的体验，同时也可以更好的服务用户。“一大、两小、多专”是苏宁致力于达成的目标，进而形成依据市场条件和符合消费者需求的店面格局。“一大”是指苏宁易购广场，由于苏宁易购广场内部东西一应俱全，所以能够满足消费者休闲和体验的需求。“两小”是指苏宁小店和苏宁易购直营店等，这种实体店主要布局在城市的社区广场，市场定位是本土化，进而能够为顾客提供更加地域性的产品。“多专”是指通过生产某一类的产品，不断引进与之相关联的产品，例如母婴超市等，可以满足特定人群对特定产品的需求。门店资源能够为苏宁锁定更多的消费者，通过将技术资源和门店资源进行融合，苏宁推出了“一体二翼三云四端”全价值链模式。一体(坚守零售本质和零售根基)：苏宁坚持经营商品，坚持做零售的本质。两翼(线上平台和线下渠道)：利用线上和线下两种渠道经营，线上利用苏宁云台，与供销商建立良好的关系，线下利用实体店铺，通过构建服务场景和展示产品，为消费者提供优质和便利的服务。三云(物流云、数据云和金融云)：将企业拥有的“商品、信息、资金”等资源通过市场化形成物流云、数据云和金融云，以此为生产商和消费者等提供增值服务。四端：指POS端、PC端、移动端和TV端。通过这些端口，能够使得消费者无论在什么地方都能和苏宁的店铺进行对接。因此，从总体来看，苏宁云商主要是利用线上平台这一工具，结合线下门店资源优势，借助大数据技术等全方位提升资源的使用效率，形成自身的核心竞争力。

(三)基于时空视角的关键流程创新分析

关键流程是指企业采取什么样的方式或者方法将产品或者服务传递给消费者进而使得企业能够创造最大的利润。对于零售企业关键流程的创新，本文主要研究在物流配送方面的创新。精益物流的理论体现就是时空经济，精益物流也是现代化物流配送技术发展的最新走向[42]。对于零售企业的长远发展来讲，物流配送体系是商品销售很重要的一个环节。但是在配送过程中问题时有发生：一是配送时效性差，延时情况时有发生；二是包裹遭到破坏；三是投递员的服务态度差；四是让客户随意取件。虽然物流企业承担着运输速度和服务态度等方面的责任，但是物流服务带来的不满意情绪也会附加到对产品的评价上，进而也会对生产企业造成不良影响。随着互联网技术的不断进步，物流配送模式也不断更新，很多物流公司都推行“即时配送”及“店仓一体”为核心的点对点物流配送模式，尽管这种模式仅仅在一些特定的商品中实行，但是物流时效确实有了显著提高。在经济时空和物理时空契合度显著降低的环境下，提高物流配送效率缩短商品流通时间，就是在节约时空。对于零售企业来说，用时间来消灭空间，通过降低配送的时间进而缩短空间距离，能够降低企业成本，这种成本的降低就是零售企业时空成本的降低。例如沃尔玛通过延长自动准时补货系统，促进了零售企业向现代信息化和物流企业转型；或者是戴尔公司的“零库存”原理，它通过提供24小时沟通服务和接收订单服务，并和附近的供应商合作，缩短商品采购周转时间，利用“直销”的方式将产品直销给客户，缩短运输和商品流通时间。因此，降低流通时间是很多企业提高经营效率和扩大经营范围的必由之路。

在供应链管理方面，苏宁投入300亿资金来打造零售云生态，从而帮助更多的加盟者在各省市乡镇开拓市场。苏宁不仅为这些加盟商提供了资金，同时利用建立的零售云整合供应链和物流体系等全价值链的资源，连接上下游的合作伙伴，把自身拥有的资源传递给各个加盟者。零售云这种模式的建立不仅为县镇级的实体门店带来更高的效益水平，同时也为附近各个社区的居民提供了更多便利，使得消费者足不出户就能够购买到新鲜的物资。根据苏宁的2018年半年度报告，从物流仓库的选址、开发到快递的运输、配送等，苏宁物流已经形成了一套科学合理的全价值产业链系统。构建覆盖范围广泛、支付方式便捷、效率高的商品销售平台是苏宁致力达到的目标。在物流的运营管理方面，基于物流基础设施网络，苏宁形成了包括平行仓、城市仓到门店仓等在内的一套完整配送体系，物流配送速度也得到了显著提升。在报告期内，无论大件还是小件商品，都会下沉到县镇级的市场，从而实现“半日达”“次日达”的目标，不仅增加了经济时空的运行效率，也降低了企业的价值损失。同时，将“自提服务、即时配、自提改上门、代收代寄”等的服务做精做深。在物流技术更新方面，苏宁加大对物流科技研发技术的投入金额，同时建立苏宁物流研究院，通过和很多技术发达的企业进行合作，苏宁的物流自动驾驶技术逐渐成熟，逐步实现在干线无人快递车的技术应用。在售后服务方面，苏宁推出了“30分钟相应、准时”等的服务承诺，服务范围涵盖全国135个城市。

(四)基于时空视角的盈利模式创新分析

突破物理时空约束在经济时空进行资源配置的成本和费用相对较低，很多平台型零售企业借此机会得到了快速发展。在传统的交易环境里面，企业和顾客的行为几乎同步完成，价值环节不存在时空的分离，但是在平台型企业的交易下，价值的实现、创造等环节发生了一定程度的分离。价值的创造不仅仅来自卖方为买方提供的产品或者服务，还包括平台企业为二者提供的服务。平台型企业应该兼顾两方的利益，只有两者的规模同时壮大，平台型企业才能实现利润最大化。平台型零售企业能够借助低成本的优势汇集广大分散用户，为平台增加客户流量，进而帮助企业形成规模经济；然后通过对用户需求进行细分，锁定细分市场，从而锁定高价值人群。同时，由于交易时空虚拟化，必须通过建立微信、支付宝等支付平台完善平台的交易服务，这样就能够汇集大量闲置的资金，平台型零售企业可以利用这些资金从事投资活动[43]。

从表2中可以看出，苏宁的收入来源方式表现在很多个方面。苏宁不断升级线下门店的服务，发掘线下门店的价值，同时优化线上服务质量，通过增加线上的商品数量来增加用户流量，进而产生附加价值。和传统的B2C平台模式例如天猫等进行比较，苏宁的利润不仅来源于线上平台的使用费，还包括线下的服务费用。苏宁还致力于发展其他业务的增值服务，如物流、金融、IT等，对外输出公司的核心竞争力；除此之外，随着线上平台用户流量的增加，企业也可以获得一定的广告收入。在支付方式方面，消费者不仅可以通过绑定苏宁卡进行支付，也可以使用银行卡、易付宝、零钱宝和第三方支付手段等进行支付，消费者可以根据自己的偏好选择合适的支付方式。

综上所述，基于时空视角，苏宁这一零售企业商业模式的创新路径如图3所示。

表2 苏宁盈利模式

图3 苏宁商业模式创新路径图

四、结论和建议

在互联网技术快速发展的环境下，经济时空和物理时空的契合度显著降低。从时空视角出发，以零售企业为例，构建了时空视角下零售企业商业模式创新路径模型，并以苏宁为例进行了剖析。本文认为零售企业商业模式创新可以通过客户价值、关键资源、关键流程以及盈利模式的时空维度来实现。

(一)研究结论

本文得出的结论主要有以下几点：

1.互联网经济具有超越时空的特征，与在线下实体门店经营的传统产业相比更加注重时空的协调和转换，符合消费者需求多样化和购买便利性的需求。零售企业线上和线下融合发展体现的是时间与空间的同步性，机会成本比较高，平台企业是一种时空集约型消费，体现的是时空异步性。零售企业应该加强对线上平台商业模式的研究，整合线上线下资源进行协同发展。通过对苏宁案例的研究，验证了时空视角下零售企业商业模式创新的基本路径的可行性。苏宁利用实体店的经验和优势，来拓展线上业务，使得线上和线下资源充分整合，充分发挥自身的优势，从而获得更多的发展机会。

2.零售企业商业模式创新是一项系统工程，由于信息技术的日新月异和顾客需求的变化，企业要想生存就必须选择能够发挥自身竞争力的业务模块进行操作，商业模式的各构成要素模块之间是相互联系的，盈利模式是零售企业进行商业模式创新的核心要素。消费者需求是零售企业商业模式创新的动力，零售企业可以根据自身情况选择不同的路径进行创新。密切关注消费者的需求变化，以顾客需求为导向，通过对客户细分，实现顾客价值最大化。苏宁主要采用的是“电商+店商+零售服务商”的形式，其以苏宁易购作为线上的电商平台，以“云店”作为体验店铺，线上线下进行深度融合，来提高客户的体验度。苏宁的这种盈利模式给企业带来了很大的经济利益。其他类型的零售企业可以借鉴苏宁利润获取的成功经验，完善自身的盈利模式。

3.基于客户价值、关键资源、关键流程和盈利模式的四种商业模式创新路径，它们之间既相互关联又相互独立。客户价值创新主要从完善会员系统、门店服务和线上电商服务等入手，通过降低客户的交易成本进而提升客户价值；关键资源创新主要包括技术资源和门店资源的创新，充分利用云计算、大数据等技术使得企业从一个传统生产型企业逐渐转变为资源型企业；关键流程创新主要从优化供应链和物流服务入手，利用科技手段，打造现代化物流系统；盈利模式创新可以利用降低资源配置成本和丰富利润获取方式等途径进行创新，不断更新企业的盈利方式，进而降低企业的经营风险。这些不同的创新路径对企业的影响也存在差异，零售企业可以根据其实际的发展现状，选择合适的一个或者多个路径进行创新。

(二)建议

首先，对于零售企业商业模式创新来说，应该关注经济时空结构和物理时空秩序发生的变化，要加大投入能够压缩时间的投资，获取能够增强竞争力的关键资源。互联网技术的不断发展，地理区位、交通条件等对交易双方之间的限制减弱，零售企业应该优化线上平台和线下门店运营模式，提高流通效率。

其次，零售企业商业模式可以利用云计算、大数据等技术建立智慧物流体系，通过科学的技术管理手段，实现产品流通环节有效衔接，促进物流的管理方面高效化。

最后，应该借助互联网技术提高信息披露的质量，避免信息不对称等给企业带来财务上的风险。同时，也能够提高消费者搜寻商品信息的速度。

在时空视角下研究零售企业商业模式创新的路径，由于没有可以借鉴的理论框架，所以本文仍然存在不少局限。一方面，本文基于时空视角建立的零售企业商业模式创新模型是通过简化零售企业商业活动得来的。现实生活中，零售企业的商业模式运行逻辑和创新活动比较复杂，企业的实际经营情况和模型相比会存在很大的差异。因此，在后续的研究中应该对模型进一步完善，使其和实际情况相符。另一方面，本文选取苏宁这一个案例分析零售企业商业模式创新模型的可行性，存在一定的局限性。在今后的研究中可以利用定量数据，通过运用经济学模型选择多个案例进行研究，应该是未来研究需要加强的方向。