集团企业全面预算管理问题及对策

摘 要：全面预算管理是实现规划协调某一领域或整个公司活动的最佳管理工具，也是当代集团企业的重要管理模式。在现代集团运营中，加强对内部预算编制、预算执行和控制是集团战略目标实现的重要手段。提高员工对预算的重视程度，将全面预算作为一个基本的管理工具。结合单位实际的运行状况来编制预算方案，并引導全员都参与预算的执行，将预算管理范围扩大到集团的所有运营活动上。

关键词：集团;全面预算;问题及对策

一、 全面预算的概述

全面预算管理作为现代企业管理的重要管理模式，可以有效推动企业战略目标和基本策略的实现。对于现代企业管理来讲，全面预算能帮助企业应对外部经营环境不确定性，强化企业内部控制，协调企业内部有关各方利益群体以及优化绩效考评机制。全面预算以其有效性，逐步地被各大企业集团所应用。针对集团总部来讲，全面预算的应用效果比较显著，能够助推企业集团的转型升级发展。

二、 全面预算在集团中的应用问题分析

（一）组织体系不够完善

全面预算是企业全员、全过程参与预方案执行、执行及控制的工作过程，在实践中，有些经营层人员认为全面预算对于单位内部的经营工作没有太大的帮助甚至认为是经营管理的羁绊，这主要是由于集团高层对于全面预算存在认识偏差。一些管理层认为预算管理仅仅是财务中的一个分支，是属于财务部的工作，对单位的战略执行没有太大的促进作用，这种思想观念就会导致在集团内无法全面地推动预算工作的落实。有些经营人员对预算比较重视，但是在执行方面，却存在执行力不足的问题，并没有给预算工作配备独立的预算部门，或者没有配备相应的预算管理机制，不能够将全面预算应用效果发挥出来。

（二）应用单一的预算编制方法

集团企业在编制预算过程中，大多都会使用增量预算法，这种方法往往是根据上年度的经营数据作为依据，来编制下一年度的预算。企业应用增量方法来制订预算方案会造成后期的预算执行与单位的实际产生较大的冲突和矛盾。在近年，外部市场激烈的变化会造成集团内部经营计划处于动态的调整状态，单纯地依靠历史数据，无法保证预算方案更加可行、科学。增量预算法、固定预算法不适用于所有的行业业态预算编制，对于费用预算来讲，使用增量预算法就会出现预算计划与实际的费用支出偏差过大。集团企业制订预算编制方案时，使用单一的编制方法会使全面预算方案不够科学，不能满足经营管理要求。

（三）部门参与预算深度不够

集团企业的传统预算编制全部由财务部门负责编制、执行和控制，其他经营单位及部门未全面参与。在此期间，各经营子公司、职能部门要密切地配合全面预算管理工作，体现出预算的全员参与性，使预算工作更加精准、科学合理。如子公司、职能部门参与预算管理深度不够，给预算人员提供的数据不够及时、不够准确，经营计划未有效的量化为预算指标传递至预算编制部门，使现有编制人员往往依靠往年的资料来编制预算计划，这样会影响企业的经济效益。

三、 全面预算在集团应用的策略研究

（一）优化设计预算管理制度

建立规范的预算编制流程，预算编制基础及预算周期予以流程化、规范化;对预算编制流程中的节点，建立责任制度，明确预算执行责任，分级分层管理。推动制度建设是为了使全面预算管理可以有据可查有章可循，集团对已有的制度要进一步的深化细化。建立预算监督机制、评价机制。

（二）选择合适的预算编制方法

集团要对现有的增量预算法进行调整，增加使用零基预算、项目预算或者滚动预算来开展预算编制工作。由企业的预算工作机构负责方案编制的各个活动。开展预算数据的收集和预算工作的监督，针对集团项目投资，应保持企业高度的谨慎性和持续的现金净流入，强化应收账款和应付账款的预算，可以使用项目预算和滚动预算，也需要根据实际的运营状况，来灵活地将传统预算与新型预算法相互结合。例如可以使用滚动预算加增量预算，固定预算加项目预算的方法，来开展项目的核算。另外，针对费用预算，应该应用零基预算法使费用的预算方案编制更加可行。在预算编制过程中，要各部门通力配合，应根据企业的经营计划先从业务预算着手编制新年度的预算。集团在预算编制中，应用逐级汇总的多次上下级审核沟通模式，由子公司经营单位提交预算资料给预算部门，然后预算部门去审核、复审，对提报上来的预算报表，要逐级的审查，最终确定企业的预算定稿，并签署预算目标责任书，确保预算数据比较合理、准确。预算人员需要重点去解决预算松弛的问题，要充分地重视预算方案编制过程中存在的一些信息不对称问题，着重去强调本部门与其他部门之间的联系。尽可能避免部门之间的协作不配合情况产生，集团公司要加大在单位的预算宣传引导，努力去转变个人员的思想观念和意识，逐步将全面预算作为提高集团经营的一个重要方法和工具，要促使各成员能够相互分享预算管理中的管理经验，以及实现预算人员通力配合。与其他部门合作协作，来降低资金的使用。

（三）全面预算刚性与柔性的融合

集团在推动全面预算期间，过分地去强调预算控制的刚性和柔性，会造成预算工作不够科学。在开展全面预算时，要增强预算执行的约束，使预算工作得以稳定的推动开展。在预算方案的编制、预算目标的设计和预算的调整方面要保持相应的柔性，来有效地调整预算目标，充分地考虑不确定因素造成的额外成本支出，建立一套比较完善的预算管理制度，以应对外部环境变化及引起的不确定性因素对企业发展造成的影响。将预算的刚性、柔性有机地融合，在硬约束框架下，可以结合单位实际状况和突发事件，来进行合理的调整。刚柔并济，来推动预算工作的落实，确保单位的经营目标可以实现。

（四）引入全面预算管理理念

集团在推动预算工作落实中，要聘请外部专家来单位讲解新型项目预算方法和预算管理理念，转变职工的思维方式，加强对全面预算工作的重视。避免全面预算不全面，各经营主体要主动去推动预算工作落实，在单位调动内部所有的人力、物力、财力，进而推动全面预算的实现。提高中基层管理者对预算的参与及目标的理解，强化企业从产、供、销及职能管理部门业务的全流程全覆盖。纵向深入到每个业务单位、利润或费用产生环节中，保障全过程的预算管理要求。

（五）重视绩效考核

集团建立预算绩效考核指标体系，对不同管理层次列出不同的关键预算指标，形成利益共同体。在预算管理执行中，应结合员工绩效激励，将目标层层落实。同时制订预算绩效考核制度，确保全体职工都能够落实预算方案。根据集团实际的情况，来将预算执行与预算绩效的目标进行对比分析，检查预算执行中存在的不良之处。将员工的绩效考核结果与职工的薪酬奖励、职位晋升相联系，设置定量定性考核指标和一些非财务指标，实现预算绩效考核指标能够更加完善。高层领导还要与中层管理人员、基层职工进行绩效面谈，优化完善绩效考核制度，以及加强预算执行落实的力度。在单位设置节约资金的奖励，针对那些超额完成公司的业绩，要给予一定的激励，预算能否完成，取决于预算目标是否科学。因而，在设计预算目标方面，要尽可能地切合集团经营的实际，加强企业的对标管理，了解标杆企业的运行方式，也要增强公司内部的对标。以使预算指标在设计方面科学性更强，公司建立一个较为系统的信息收集机制和处理系统，使各分子公司能够科学的收集信息，在预算方案编制中，要着重以历史数据作为参考，对于新业务要重点加强数据的收集，与行业的标杆企业的经营数据对比分析，并重点考虑外部市场动态变化状况，设计全面预算指标，进而提升集团的整体运营能力。

四、 结语

综上所述，任何企业都有自身的价值观和使命感，不管是企业价值最大化还是股东价值最大化等，均要企业自身有明确的目标定位，它是企业的战略，也是企业的梦想，它确定了企业将要行走的方向，如果方向错了，一切都将归于失败。应用全面预算管理可以进行合理地分配单位的财务资源、资产资源、人力资源，并加强对下属公司的管理，给下属公司设置预算目标，来把控下属公司的运行方向，推动集团总体战略的落实。制订的预算目标要切合实际，预算人员在编制方案中要灵活地使用预算方法，使用项目预算和滚动预算等多种组合的预算方法，以提高预算的可行性及在經营中的指导性。让全体职工都参与到预算的编制和执行中，横向及纵向的全覆盖企业经营的每一个环节，以使制订出来的预算目标更加符合单位实际运营管理需要。

参考文献：

[1]王梅.试论企业集团全面预算管理问题[J].财经界（学术版），2018（2）：45.

[2]张砚文.集团化企业全面预算管理问题研究[J].企业改革与管理，2018（3）：117-118.

作者简介：曾伟，湖南粮食集团有限责任公司。