从合并报表困境分析财务一体化的可行性

杨巧荣

摘 要 在企业发展举步维艰的今天，管理升级才是核心竞争力的发展方向。传统的财务架构体系已经不能适应现代企业的前进脚步，新型的管理模式既要解决陈年旧病，又要突出重围体现自我价值。在实际财务工作中，合并报表编制遭遇较大困境，通过分析困境产生缘由，在解决现有问题的基础上结合企业实际进行财务一体化蓝图设计，有利于对未来财务管理在企业决策中的地位进行升级。本文以H公司作为案例研究对象，从该企业当前合并报表过程中存在的报送次数过多信息传递过程冗余、人员专业素质参差不齐、报表编制手段单一缺乏信息逻辑校验等困境出发，对其财务一体化建设的意义和现有模式向一体化模式转变过程中可能遇到的阻碍进行了阐述，最终提出解决方案。本文着眼于绝大多数企业当前普遍面临的合并报表问题，通过对H公司财务一体化建设进行案例分析，旨在为同类企业更好地提升财务质量、提高财务信息化水平、充分发挥财务工作在企业经营发展中的战略地位和决策支持作用提供参照与借鉴。

关键词 合并报表 财务一体化 价值体现

一、案例企业简介及当前合并报表存在的困境

本文以国内H上市公司为例，H公司主要在全国范围内开发、建设和经营管理大型发电厂。公司在境内电厂广泛分布在20多个省、自治区和直辖市。公司的主要业务是利用现代化的技术和设备，利用国内外资金，在国内外开发、建设和运营大型燃煤、燃气发电厂，新能源发电项目及配套港口，航运，增量配电网等设施，为社会提供电力、热力及综合能源服务。公司范围内生产、销售及管理职工人数为几万人，其中财务人员为千余人。

H公司一年4次披露合并报告。合并几百家基层单位报表，每个单位都有独立的财务部门，并配备了核算、资金、税务及报表编制人员，基层单位统一了核算系统及报表报送平台。但是，在报表编制过程中，数据及报表编制质量不太令人满意，要花费大量的人力物力进行审核校对，使得合并报表编制周期较长。在信息技术飞速发展的今天，借助先进的技术手段辅助公司进行有效、精准的财务管理，提升财务职能在公司的服务水平势必是未来的发展方向。然而，当前H公司在合并报表方面存在以下困境：

（一）报送级次较多，信息传递过程冗余

H公司为三级管理体系，按地区设置分公司，由区域分公司管理基层单位。基层单位编制完成报表后上报至区域公司，由区域公司审核后上报H公司总部，由H公司总部汇总抵消完成合并报表。

本着提高报表报送质量考虑，H公司总部要求区域公司对基层单位报表进行审核，在后期返回基层单位修改时要求区域公司再次审核确认。此环节中区域公司的财务人员代替行使总部人员的审核职能，但是在实际操作中，发现此环节的审核职能并未达到预期效果，反而人为增加了数据反馈周期。

从管理角度来说，H公司总部不能绕开区域公司直接面对基层单位，一方面，基层单位众多，总部人员无法面对400家基层单位把控数据反馈时效;另一方面，本部无法替代区域公司的管理职能，本部财务人员并不如区域公司财务人员对基层单位的情况掌握，无法第一时间对信息进行审核确认。

（二）人员素质参差不齐，信息质量不高

虽然H公司总部统一了核算规则及报表编制要求，但是，面对400多家遍布全国的会计报表基层单位，财务人员素质及理解水平都参差不齐，在反映到数据信息的质量水平上往往存在一定问题。

对于上市公司，其披露的信息需求量极大，对数据的准确性及信息之间的逻辑关系要求非常高。如果底层数据不准确、逻辑不合理，那么合并报告完全没法提供给使用者（管理层及投资者）参考，可以说是失败的合并报表。

对于这种多会计主体，由于税务、资金以及披露等多方面要求，必须由各主体出具单家会计报表，由总部抵消内部交易后汇总形成合并报表。单家报表的质量跟财务人员素质息息相关，虽然财务人员业务水平普遍很高，但是个别的人员偏差也会反映到合并报表中，这给总部人员的报表合并带来巨大的数据处理工作。

合并报表还有一个特点是连贯性，具体指的就是上年同期数。报告期当年的发生数及余额就是下一报告的上年同期数及期初余额，一般情况下应该保持一致。这就要求财务人员必须保证工作的严谨性，保证核算及报表的准确性，确保在连续两年的报表填报中同期数保持一致。而我们在实际合并报表编制工作中发现，由于财务人员的经验不足或者人员变动，导致个人理解偏差，往往涉及同期数的错误率非常高，这也给总部合并报表编制人员的工作带来了困难。

（三）报表编制手段单一，信息之间逻辑校验缺失

上市公司披露要求内容范围较广，包含了财务、业务及管理多方的信息数据，数据之间有着严格的逻辑关系。目前，H公司基层报表单位在报表报送平台上，由财务人员汇总各部门的相关数据编制合并报表，相关信息之间的逻辑关系并没有技术手段或书面标准予以规范。单家报告可能看上去逻辑关系还算符合，但是，所有信息汇总到公司总部进行合并报表编制时，细小的问题被汇总放大，合并报表会出现准确性问题。

在公司总部进行合并报表编制时，财务、业务间的数据逻辑关系完全由人工核对，个人的审核标准差异也造成了重复的工作量，增加了披露准确性的风险。

公司总部合并报表编制团队的技术手段落后，人员配置不专业，会造成整个系统报表编制人员重复劳动，且合并报表的质量不高。

二、H公司财务一体化建设的重要意義

从业务角度来看，由于前文所述原因，H公司编制合并报表过程持续时间长，效率低下，财务人员工作压力较大，精力耗费在数据反复修改的拉锯战中。因此， H公司应进行系统内财务一体化建设，打破固有模式，将财务机构重组，重新调配人员，明确职能划分。在提高合并报表编制效率及质量的同时，将更多的精力投入管理工作中，将财务管理从简单的找数据、出报表提升到给管理层及投资者提供财务服务更高的档次上，即体现财务管理的自身价值也能为企业带来实际的经济效益。

从人力资源管理来看，建立完善的财务人才培养制度，集中管理、打造更专业更精炼的财务人员队伍，减少沟通成本，降低系统内标准推广失真程度，发挥人员的主观能动性，适应企业改革方向，与财务一体化建设相辅相成。

从市场形象上来看，投资者对上市公司财务信息披露的专业性、准确性及准时性要求较高，稍有偏差会带来负面影响，专业高素质的财务力量及先进的体系建设能够提升企业市场形象。

从未来发展方向来看，集团化大规模企业可以借助财务一体化平台搭载预算管理及资金管理两方面需求，同时借助系统内非银行金融机构进行预算及资金有机管控，建立完善的资金预算体系，对系统内资金需求进行统一调配，形成自有资金池。具体而言，H公司可以通过财务一体化模式对基层单位的资金收支及预算进行实时监控，配合财务公司对系统资金进行调控，借此解决下属单位及上市公司的资金需求，这对资金成本的降低以及资本市场的运作都有极大的实际意义。

三、H公司财务一体化建设的主要对策

（一）设置总体架构

由H公司总部设立财务共享中心，共享中心分设数据处理部、报表管理部、预算管理部、资金管理部及技术部。每个部门的职能分别是：

第一，数据处理部。根据业务及核算科目的相关性分别审核不同业务的会计凭证及统计数据，并进行系统确认。

数据处理部门面对两大类数据需求进行处理，一是财务数据，一是其他业务统计数据。根据财务部及业务部门梳理的数据需求，制定统一的指标解释及填报指南，并根据统一标准审核基层上报数据。

按核算科目、业务分组配置人员对数据进行审核，做实审核职能，夯实数据准确性及元素标准性。

第二，报表管理部。根据日常管理需要及披露要求出具报表，例如，单家及合并的财务或统计报表等。

报表管理部根据披露需求及业务管理要求，分组配置人员出具报表，并对报表进行分析。数据处理部的数据开放给报表管理部，如分析过程中出现数据质量问题，由报表管理部反饋至技术部，由技术部分析原因后将意见反馈至数据处理部，再由数据处理部将修改意见落实至基层单位。

第三，预算管理部。根据报表管理部出具的管理报表履行预算下达、审核、考核等职能。

根据报表管理部出具的管理报表以及数据处理部公开的数据，对各基层进行考核，脱离基层单位到区域公司再到预算部的三层管理;直接采取真实有效的数据进行考核，以实际情况综合区域公司上报未来预期事项下达预算指标，压缩下级单位讨价还价空间，落实预算控制目标。

第四，资金管理部。根据报表管理部出具的资金相关报表以及预算管理部的考核要求进行资金管理。

第五，技术部。针对上述4个部门的职能，制定相关制度及业务流程，负责合规及有效性，包括不限于会计准则、资金制度及中心各部门的流程设计等。定期复核及追踪，不断对规则进行调整。

（二）共享中心功效及未来设想

第一，日常工作。审核规范系统内各基层单位的入账凭证，出具各式口径的财务报表，根据预算执行情况进行资金调拨，统筹系统资金头寸。将基层财务日常工作中低层次的数据失真问题消灭在前端，将准确、及时、预判等功能落到实处，为管理层提供切实的决策支持。

第二，标准制定。上市公司对市场信息要及时把握，对证监会等监管部门的披露要求要准确消化，并第一时间结合企业实际进行相关制度及标准的修订与颁布。共享中心要能够做到根据相关要求及时调整企业现行规章制度，并符合监管要求。

第三，接受外部审计与检查。共享中心能够作为主体接受财务相关检查，必要时由基层单位补充提供少量相关资料，减少审计成本和检查成本。作为大规模的集团化企业，如果业务模式相对单一、财务执行高度统一，那么由共享中心作为对接主体，应对各方的审计、监督及检查是比较合适的，从而减少审计现场时间，减少意见反馈时间，并且能够做到真正意义的上举一反三。

第四，提供决策判断。为集团化公司资金池的建立提供必要条件，由自由资金池搭配市场筹融资手段，切实降低整体资金成本，给公司带来经济效益，体现财务部门自身价值。

第五，市场服务。共享中心成果转化可以进行市场服务，对外提供服务产品、规划方案等，例如流程设计、机构设置、人员配置等，对规模化的上市公司有较强的借鉴意义。

（三）改革中可能遇到的障碍及应对策略

H公司上市多年，企业规模不断扩大，财务队伍逐步壮大，但是面临的工作环境却越来越严格，财务管理越来越跟不上当前形势。为了统一系统内的核算水平，近几年，公司上线了国际大型ERP软件;为了减少报表编制期间的沟通成本，上线了国内网络报表平台。但一个是国际软件，另一个是国内平台，两者无法实现对接。公司本部审核报表时，发现数据填报五花八门。在日常工作中，对系统的规范，对人员的培训都做了不少工作，但收效甚微。由此看来，人员与系统的有机结合迫在眉睫。不能单纯地依靠软件忽略人的作用，也不能全靠人力不借助先进的技术手段，两者有机结合才能发挥最大功效。

在这两者整合的过程中，都会碰到巨大的压力甚至阻力。相关分析及建议如下：

第一，人员分流及人力资源管理。大型集团企业传统的人员配备模式向新型管理模式转变的过程中，人员分流将会遇到较大阻力。

机构设置及人员重新配置需要有长远目光。新模式下的机构设置，职能集中在集团总部，机构设置及岗位人员选配要以新型发展为基点，职能设置要齐全，人员要搭配合理，选拔公平公开，还要考虑人员培养及梯队管理问题。结合未来共享中心的业务发展，尽可能地对现有人员进行通盘考虑，做到有能力的人在合适的岗位上。对没达到要求或者没有合适岗位的人进行再培训，一部分分流到其他业务领域，另一部分可以作为替补人员对其提供后续教育机会，时刻为财务共享中心提供新鲜的、优秀的力量。

第二，打破原有的办事规则，做好沟通工作，细节工作永远在路上。由技术部负责重新梳理业务办理、审核流程及单据流转模式。对集中到公司总部的以及留在基层单位的业务一定要仔细辨别，有些业务是必须线下面对面办理的业务。例如，税务、报销以及其他需要留在数据源端的业务要制定好统一操作标准;而划分到总部共享中心的业务，例如记账、出报表等需要进行标准化的、集中化的操作，这些都要在实际操作中不断调整及磨合以达到一个平衡，还要考虑实际情况，不能一刀切地盖棺定论。

第三，对现有系统进行整合。核算、报表、预算系统都各自为政，没有一个统一的系统及运维队伍，这对于系统使用者来说并不友好，这种沟通成本在日常工作中也造成了资源浪费。

四、结语

虽然目前的管理模式也能够满足企业的基本财务管理要求，但是未来企业要提升市场竞争能力，先进的财务一体化管理模式势在必行。传统的管理模式升级肯定会对大公司管理产生极大冲击，但是企业要走可持续发展之路。统一、高效的财务组织和集成化财务运作能够有效地实现风险识别与控制，为企业提供技术性、专业化的财务服务以及及时、准确的决策支持信息，为企业更加健康、长期的发展提供保障。

（作者单位为华能国际电力股份有限公司）

参考文献

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[2] 蔡忠瀛.集团企业财务共享服务中心的构建与实践研究[J].财务审计，2017（16）：140.

[3] 胡艳娥.集团企业财务一体化实施策略[J].企业研究，2012（10）：94.