工程总承包合同管理实施要点与风险控制

孔薇

中国葛洲坝集团第一工程有限公司 湖北宜昌 443002

EPC建设模式（Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种承包模式。它兴起于20世纪40年代，并逐渐发展成为国际通用的工程承包模式。我国的总承包建设模式始于20世纪80年代初，主要在石油化工、水利水电、交通运输等领域中应用，这些领域普遍具有技术复杂、投资巨大、设备采购量多、建设周期长等特点，合同管理难度极大，因此从90年代开始EPC建设模式被国内工程承包行业广泛应用。

1 总承包项目合同管理面临的问题

1.1 建设方对总承包模式的管理不规范

EPC建设模式的出现对国内传统工程承包模式带来了巨变，具有节约投资、缩短工期、优化设计、缓解建设方人员资源不足、组织难度大等特点。但国内项目建设方并未能认识到这种模式在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。多数建设方对EPC建设模式的概念模糊，未分清与传统工程管理模式的区别，实际操作与理想状态存在很大的差距，对项目的执行过程干涉过多。部分建设方甚至认为总承包商在一定程度上取代了建设方的地位，自身权利受到了削弱。这些因素都直接影响到总承包对工程的管理，致使其优势很难充分发挥出来[1]。

1.2 工程设计风险

EPC项目不等于单纯的E+P+C。与传统的施工总承包相比较，如果不能有效控制“E”，即工程设计，那么工程的进度、成本、性能都将受到重大影响，甚至是决定性的影响，有可能在短时间内迅速形成巨额损失。目前，国内的EPC承包商存在管理能力与发展规模不相匹配的“特殊风险”，项目的规模越大，风险就越大，对项目的风险管理（特别是项目风险事前控制）的要求就越高。

1.3 工程分包风险

总承包方未能有效识别合同条款，造成对总承包合同规定不允许分包的项目违规分包；分包合同不严谨，缺少分包责任追究条款，导致对分包商没有足够的掌控能力；分包合同单价为开口单价，未约定工程量；分包商选择不当，分包商不具备履约能力等，都可能导致工程分包出现严重失误，相应风险也容易转移给总承包方。

1.4 合同索赔风险

项目建设中，可能存在由于投标与合同签订阶段防范不够造成合同约定不明、项目施工条件变化、工程变更、工期拖延，或项目所在国政局动荡、发生暴乱等不可抗力事件产生合同索赔事项。如总承包方合同索赔谈判人员素质不够、采取的措施不科学、企业法律支持不够，可能导致合同索赔失败、企业经济利益受损的风险。

2 总承包合同管理实施要点与风险控制

2.1 从项目源头加强合同管理

在市场开发阶段，总承包方的技术、经营、法务等专家可以尽早参与项目投标文件编制，深度参与合同谈判，避免项目“先天不足”。在项目前期策划阶段，可以对新开工项目进行有针对性的风险策划，“扶上马，送一程”，帮助项目走向良性发展轨道。总承包方还可以不断优化各类合同示范文本并强力推行，提高合同起草质量；制定各类合同评审要点，提高合同评审能力；严格执行合同100%法律审查制度[2]。

2.2 在项目过程中加强合同管控

总承包方应从生产经营、集中采购、财务资金、人力资源、法律事务等方面突出依法合规管理，强化底线意识；对各类供应商进行资信调查并定期评价，建立“绿名单”“黑名单”和“慎用名单”，对供应商实行准入、限制和禁入；在工程建设过程中及时收集证据资料，以提高资料在变更索赔、依法维权时的价值；同时应树立诚信意识，可以建立内部信用评价机制，并根据评价评价结果，激励守信、惩戒失信，强化自律、防范风险。

2.3 建立健全合同风险管理体系

总承包企业应当建立完善的总承包项目合同风险管理体系，建立风险防范的三道防线，明确相应部门、人员的职责。应将总承包项目部作为风险防范的第一道防线，负责执行企业制定的各类合同风险应对措施，并在项目前期与实施过程中动态识别、评估潜在的合同风险；将企业主要职能管理部门如法务部、财务部作为风险防范的第二道防线，负责在合同风险识别评估的基础上，制订恰当的风险管理策略与风险应对措施，并从部门职责及相关专业角度出发，指导一线人员积极应对与处置各类合同风险；将内部审计部门设为风险防范的第三道防线，定期检查、评估工程总承包项目合同风险管理体系的运作是否正常，各类风险控制措施是否运作到位，确保风险管理体系运作良好[3]。

2.4 合同的后评估

合同履行阶段可能会存在一些问题，履行结束后要对合同签订状况、合同落实状况、合同管理状况等方面进行统一评估。通过对该合同履行过程进行评估和总结，不仅可以提升个人合同管理质量，更重要的是对企业合同管理效果进行升华。

3 结语

EPC建设模式能够较好地解决工程项目建设中设计、采购和施工相互分离的矛盾，可以在投资、进度、质量、安全和环境保护等方面带来良好的社会效益和经济效益。但是机会和风险并存，作为项目管理重中之重的合同管理，唯有仔细分析项目可能遇到的各种合同风险，并采取合理措施进行预防、控制、规避和转移，才能为总承包企业获取利润，促进企业的健康发展。