事业单位预算绩效管理探究

李静波

一、预算绩效管理概述

预算绩效管理是将绩效管理贯穿到预算管理的每个环节中，建立“以绩效目标为基础，以绩效监控为控制，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，覆盖所有预算资金，贯穿预算管理全过程”的管理体系。

二、预算绩效管理中存在的问题

（一）缺乏足够重视和全面认识

第一，事业单位部分领导缺乏大局观念和正确认识，他们认为只要没有违规违法的使用财政资金，财政资金用于职能工作上，就是完成了预算绩效管理工作。他们只关注财政资金花完，不关注财政资金花好。他们认为凡是跟资金有关系的都是财务部门的事情，理应由有财务部门完成预算绩效管理工作。

第二，缺乏工作机制，工作处于被动状态。目前大多数的事业单位既没有制定预算绩效管理工作方案，也没有建立明确的职责划分，只是简单的把此项工作作为财务部门的一项日常工作来管理。同时也没有固定的人员来完成此项工作，基本上是由财务人员兼职完成，工作流于表面和形式。

（二）绩效目标制定的不合理

首先，对于绩效目标的质量来讲，由财务人员制定绩效目标，受编制时间、专业知识和个人能力的影响，制定的绩效目标具有一定的局限性。其次，对于绩效目标的约束力来讲，在实际工作中只关注是否按时填报，而对于是否可以真正完成，落实的关注度不够，缺乏一个机制来进行有效的评价与考核管理。

（三）预算执行监督不到位

首先，监督方式不到位。目前对预算执行的监督，仅仅表现为财务人员按照有关文件的要求编写监控报告，这种形式的监督根本起不到实质作用，监督流于表面化、简单化和形式化。其次，监控对象出现偏差。预算绩效管理要求的是针对预算执行实行全过程的监督，在实际工作中只监督预算资金使用情况，未对绩效目标的实际完成情况开展监控，绩效监控报告的结论缺乏准确性、全面性和可利用性。

（四）绩效评价体系不健全、结果应用存在局限性

1、缺乏统一规范的评价标准

目前关于绩效评价的政策文件有很多，但这些规定大多停留在理论层面上，在现实中缺乏可操作性。在工作中事业单位仅仅是按照政策文件的要求完成评价工作，制定的评价方法简单单一，选取的评价指标缺乏科学性、合理性。绩效评价的深度和广度都不够，评价结果较片面、缺少可指导性。

2、评价范围较片面

对于绩效评价范围来讲,现阶段大多停留在事后评价，未开展事前和事中评价，评价范围较片面；重点关注项目支出绩效评价，轻视整体支出绩效评价，未实现绩效评价全覆盖。

3、结果应用不到位

预算绩效管理的最终环节是结果应用，目前大多数的事业单位尚未建立结果应用机制，绩效评价也只是简单的总结现状，反应情况，未深入的分析研究绩效目标的完成情况及存在问题，而评价结果只反馈给单位领导和项目负责人，这样会直接影响评价结果的有效性和指导性。

三、加强预算绩效管理的建议

（一）提高思想意识、完善工作模式

一是通过一系列的宣传和培训，提高单位领导的思想关注度和相关人员的理论水平，制定单位绩效工作计划，建立绩效工作小组，明确各部门的工作职责。二是从单位的实际需求出发，确定绩效管理工作与业务工作的结合点，打造由单位领导，财务部门和业务部门共同推动，共同参与的预算绩效管理工作框架。三是引入内部控制理念，依托风险评估报告、内部控制手段，切实提高预算绩效管理工作实效。

（二）强化绩效目标管理

1、切合实际制定绩效目标

绩效目标制定的优劣与否，将直接影响到当年的预算绩效管理工作能否正常开展。事业单位在编制绩效目标时，应以中长期规划、年度工作计划和项目任务书为基础，结合行业特点和单位实际，制定出既能体现部门职责、工作重心且具有现实考核意义的整体支出绩效目标和项目支出绩效目标。

2、重点关注三结合原则

一是应注重与预算编制紧密结合。整体支出绩效目标设定时是以单位本年度全部预算资金为对象，依据职能、长期规划和年度计划，科学预设全部支出要实现的产出目标和效果目标。项目支出绩效目标设定时是以项目资金为对象，依据规定的项目任务和项目周期，科学预设项目支出要实现的产出目标和效果目标。二是应注重与绩效评价相结合。依据以前年度绩效评价结果，制定本年度绩效目标、完善绩效评价指标体系。三是应注重与重要性相结合。应制定出具有代表性，能突出职能特点的核心目标，避免简单的将年度工作计划等同于绩效目标，绩效目标制定的过多过细，主次不分。

（三）健全预算绩效监督机制

1、提高管理者意识，发挥管理者沟通

事业单位应当充分发挥管理者（泛指单位负责人、单位分管领导、单位主管部门、项目实施单位负责人、项目负责人等）的领导艺术，保障绩效工作小组全面正常有序的开展工作，促进财务部门与业务部门持续的绩效沟通，及时发现和解决绩效周期内可能发生的问题，化被动监控为主动监督。

2、实施绩效审计，实现全程监督

事业单位可通过绩效审计来推动对绩效执行的监督和评价。相关责任部门应跟踪监督绩效执行的全过程，利用事前、事中和事后三个阶段绩效信息的反馈情况，及时发现问题并纠正偏差。同时还可以尝试第三方审计机构来提高绩效审计的水平。

3、注重绩效信息的实效性

事业单位应收集绩效周期内以绩效目标为核心，以绩效指标完成情况为重点，以辅助相关信息为延伸点的绩效信息，通过与绩效目标的分析对比，找出问题，提出改进建议，并形成绩效监控报告。

（四）绩效评价与结果应用

1、制定评价方案、选取评价指标

事业单位开展绩效评价时，应制定本单位的绩效评价工作方案，遵循定量分析与定性分析相结合，全面性与特殊性相结合，科学性与可操作性相结合的原则，客观、公正的开展绩效评价工作。同时根据绩效评价对象的特点，结合单位现状和未来发展趋势设计相应的评价指标体系，逐步形成一套科学规范、依据充分、便于管理和操作的评价体系。

2、实现绩效评价三覆盖

事业单位绩效评价应与预算执行进度相匹配，通过事前评价、事中评价和事后评价相结合，实现绩效评价单位全覆盖、层次全覆盖和项目全覆盖。其中单位的绩效评价工作应由绩效工作小组负责部署，统一领导评价工作，负责绩效评价的组织和监督。单位整体支出评价工作应由财务部门牵头，根据业务部门提供的绩效自评数据进行汇总评价。项目支出由负责管理的业务部门为评价工作直接责任主体，资金使用部门是绩效评价工作实施主体。

3、强化结果应用

结果应用是本年度预算绩效管理工作的“落脚点”，也是下年度预算绩效管理工作的“起始点”，评价结果能否有效应用，将直接决定本单位预算绩效管理工作的成败。因此，事业单位应基于评价结果，一方面与业绩考核挂钩，建立问责追究奖惩机制，奖励绩效显著部门或项目，追究资金低效的相关责任；另一方面与下年度预算工作挂钩，进一步完善绩效目标编制工作，更加合理的分配下年度预算资金，进一步提高绩效工作水平。

四、完善预算绩效管理的配套措施

预算绩效管理的专业性强、工作环节多，业务流程长，事业单位应积极制定和完善相关配套制度，从理论上夯实预算绩效管理工作的实施基础；通过组织多层次、多样化地专业培训，强化队伍人才建设，提高工作效率及工作质量；依托计算机信息技术，逐步在预算管理信息系统中嵌入绩效功能，真正为事业单位实现准确、透明、公开的预算绩效管理提供技术支撑。

五、结论

预算绩效管理是一种理念的转变，是一种制度的创新。事业单位理应顺应时代发展，勇于转变思想观念，积极发挥管理者魅力和员工能动性，从单位实际出发，通过构建绩效目标体系、开展绩效监控与评价，强化评价结果应用，将业务部门与财务部门紧密结合，将预算管理与绩效管理有机融合，全面提升工作效率和管理水平，真正做好做实预算绩效管理工作！