基于信息化平台提升总承包项目管控能力的设想

康静

中国能源建设集团山西省电力勘测设计院有限公司 山西太原 030001

总承包企业常面临项目数量多、管理任务重，而企业层面的管理人员短缺的情形，时常导致项目前方与企业后方信息不对称，项目管理发生脱节，这给公司的持续健康发展带来巨大隐患。传统的管理方式已很难适应总承包项目复杂的业务流程和多变的项目环境，因此，为实现项目精细化管理的目标，适应总承包项目管理标准化和信息化的需要，有必要借助信息化技术手段，建设一套满足工程总承包项目全生命周期管理需要的项目管理信息系统，将其作为多个项目并行管理的重要手段，提升项目各阶段规范化管理水平，打通各环节的信息流，减少因信息不通、流程不畅、权责不清而造成的损失，有效提高项目管理能力和管理效率，为企业未来的发展奠定基础。

1 总承包管理模式的优点与缺点分析

在总承包管理模式当中，总承包企业为责任主体，从工程项目的设计环节要施工环节，所有的内容均由总承包企业负责，总承包企业需要认真遵守合同当中的各项条款，对工程造价与施工进度进行有效控制，保证项目在规定的工期内完成施工，保障项目的施工质量符合有关标准与规范。例如，在林州市旅游通道综合改造提升PPP 项目当中，通过采用总承包管理模式，承包单位项目管理过程中对项目合同、费用、采购、设计、施工进度全过程把控，降低了承包单位成本的同时提升了项目管理的效率[1]。从业主角度来分析，通过采用总承包管理模式，能够结合项目合同内容，对项目中的不同环节，例如材料采购、施工进度，包括人员配置等，进行合理的监督，有效降低了工程施工安全事故的出现概率。在总承包管理模式当中，若业主方对项目的各个环节不了解，总承包商可以为业主讲解各个环节的内容，有利于业主对项目建设施工实施良好的监督。虽然总承包商在总承包管理模式之下获得的经济效益较高，但是，其承担的职责也增多，需要对项目之中的全部环节进行管控，在承包合同约束下，一旦总承包商在某个阶段出现严重问题，则需要承担相应的法律职责。

2 总承包项目管理信息化应用

2.1 项目策划模块

项目策划是项目开始前一项重要的基础性工作，项目策划的好坏直接影响到后期项目的顺利执行，系统的项目策划模块支持查看项目前期的各类基础文件，另外也可以记录项目建立之后，对于项目管理的各方面策划文件，如项目总体计划、组织结构、进度策划、勘查策划、设计策划、采购策划、费控策划、施工策划、质量策划、安全策划、试运行策划等等[2]。项目执行部门接到项目任务，能够在该模块里进行统一的策划，做到策划先行，统筹管理。

2.2 进度管理模块

进度管理包括：WBS 管理、进度计划管理、实际进度管理。

（1）WBS 管理：在系统中，根据项目划分导则和合同清单，对EPC 总承包项目进行工作结构分解，形成WBS。WBS 中的工作包与合同清单中每一项建立关系，每一个工作包的完成对应合同清单项完成的百分比。

（2）进度计划管理：首先以WBS 为基础在系统中完成施工的总体、年度、月度计划，然后根据施工计划来编制设计和采购的总体、年度、月度计划。

（3）实际进度管理：实际进度管理包括施工实际、设计实际和采购实际。每月根据施工、设计、采购实际完成的工作，在系统中进行记录。然后根据月实际进度，自动推出年度实际进度和总体实际进度。

2.3 设计管理模块

总承包项目管理中的设计管理，主要是对设计输入、设计进度、设计输出进行管理。设计管理模块内容包含设计进度WBS 分解与跟踪，可以进行阶段裁剪、工程裁剪、子项裁剪、专业裁剪；设计一级计划、二级计划、三级计划的编制；设计工日分配、设计工时填报；设计优化、目标成本测算；与采购管理相关的设备材料的采买的清单、技术文件，和与施工管理相关的施工图纸等等。设计部门能够通过系统检查归口管理的所有项目进度、质量和预算；各项目组在本系统上负责项目的实施，对全过程的质量、进度、费用具体运作执行，对参加项目人员的工作进行考核。

2.4 费用管理模块

费用管理是保证工程在已批准的预算范围内完成工作的管理过程，费用管理是项目合同控制的具体体现，同时费用管理与计划管理相结合，才能体现出费用控制的计划性、目标性、时效性。费用管理的主要内容包括：费用科目划分、项目预算管理、项目资金计划、进项合同费用、出项合同费用、费用动态控制、费用分析等功能，覆盖费用管控的各个环节，并可与设计、采购、施工等业务进行关联，真正发挥以费用为核心深度控制的作用。其概要流程图如下：

2.5 合同管理模块

合同是工程建设质量控制、进度控制、费用控制的主要依据，在企业目前正面临市场经济和与国际惯例相接轨的挑战下，严格的和高水平的合同管理将会显得越来越重要，企业必须增强合同意识[3]，重视合同管理，学会合同管理方法，提高合同管理水平。

合同管理包括收入合同管理和支出合同管理，围绕项目合同的整个履约周期，实现合同谈判管理、往来函件管理、合同交底管理、合同履约管理、过程资料和收尾管理的全过程信息化管理。

收入合同主要为施工合同的全合同周期管理，包括合同评审、预算管理、合同履约以及统计分析功能。合同履约管理能够处理计量支付、产值统计、收入变更、签证、认价、索赔等预算等业务活动，有效规范企业的合同管理，加强履约监控和分析能力，提高企业对业主工程款营收的二次经营能力。

支出合同主要包括：物资合同、机械设备合同、分包合同、其他合同的管理。包括合同的会签审批、过程资料管理以及合同交底，重点是合同履约管理以及台帐的统计分析。

合同管理模块涵盖所有合同的全过程管理，不仅是对正式的合同进行管理，也包括各类协议以及非正式的协议等的管理，包括合同的签约、评审、合同风险识别、合同费用清单、合同计划支付等基本管理内容，也包括合同履行过程的计量、支付、变更、索赔、结算、决算的全过程自动化处理，所有的合同数据支持数据检索、电子文件按权限下载查询等操作。

系统合同管理业务执行包括：总包、分包、采购合同的基本信息输入、费用分摊，工程量输入、进度款申请发起、合同支付等操作。管理控制包括：合同的审批流程、进度款的审批、合同风险控制等操作。

2.6 质量管理模块

（1）质量相关文件管理，如质量计划、质量管理制度、技术方案等，在系统中记录这些文件的基本信息，审批通过后作为项目实施过程中质量管理的依据。

（2）质检员管理，在系统中记录质检员详细信息，形成质检员台账。

（3）质量检查与验收管理，项目在实施过程中组织人员按照相关的质量文件组织检查，并将检查过程中的质量隐患和事故集中记录管理。对于检查发现的问题，要求施工项目部按照整改要求，在规定的整改期限内，逐条整改、消除。总包部组织参建各方进行现场质量验收，在系统中以WBS 为基础，记录验收信息，上传验收资料。

2.7 方向比努力更重要，谨慎选择信息化合作伙伴

信息化建设是一项长期发展的事业，需要多方面的合作伙伴共同配合来完成，所以需要慎重选择信息化合作伙伴。首先，产品质量的评价建立在大数量的产品使用情况下，在此基础上才能够对产品进行改善，使软件应用趋于成熟。只有通过大量的成功案例，才能不断积累起成功经验。其次，信息化产品的出厂时间以及全国网点等情况也需要考虑到。

2.8 合理科学的项目组织，成功实施保障

总承包信息化建设是一个涉及面非常大的项目，信息化建设的成功离不开完整的组织作为保障。首先，设立信息管理部门，企业信息化规划与执行工作由其负责，该部门的设立将信息化建设提升到企业级高度，工作内容包括平台个性化配置开发、硬件网络维护，综合项目管理、财务管理、人力资源、档案管理、企业资产、协同办公等系统的应用推广，中小企业人员编制在3 人以上，大型企业至少编制5 人以上。其次，各业务部门需要设立内部信息专责，负责本部门信息化推广应用工作。最后，项目组织建立时应增设信息化工程师角色，负责整个项目系统信息的建立、维护及应用推广。

3 结语

通过企业级总承包项目管理信息化建设的探索实践，基本实现了对总承包项目建设信息的多方位、全过程控制，提高了工程建管信息化水平，取得了较明显的经济和社会效益。下一步，将结合三维模型轻量化技术在企业级总承包项目管理信息系统平台上开发BIM 应用模块，实现基于BIM 技术的总承包项目管理，进一步提高全生命周期项目管理信息化水平。