人力资源管理中人际沟通问题探析

2019-11-29闫静

绿色科技 2019年2期

闫静

(福建省核工业二九四大队,福建福州 350019)

1 引言

人际沟通是人力资源管理实践中不可或缺的最重要手段和技巧,它贯穿在人力资源管理的始终。管理的精细化程度取决于沟通,“细节决定成败”，人力资源管理的细节在于人际沟通。人际沟通处理的好不好，关系到人力资源管理的成败，提高核心竞争力。

在经济全球化、科技不断发展、竞争更加激烈的今天。就我国目前的现状，人力资源与知识资本已成为核心竞争力。人力资源需要进行大力开发、充分利用和科学管理。人力资源管理“以事为中心”向“以人为中心”转变。人力资源管理的主体是人，人力资源发挥作用是在组织的群体中实现的，管理者实施有效的管理必须要以沟通的方式进行。包括管理者与被管理者的沟通、管理者与管理者的沟通、被管理者与被管理者的沟通。沟通是个人在群体间交换信息的过程，是庞大而复杂的。沟通会受到很多因素的影响，沟通的意识、技巧越发显得重要，有必要正确了解人力资源管理和沟通之间的依存关系，全面分析人力资源管理中的沟通障碍，提出解决的策略及方法。提高人力资源管理效力，最终提高竞争力，达到组织目标实现。

2 人力资源管理中人际沟通的必要性

人力资源的产生与发展过程中的行为科学理论佐证了人际沟通的重要性：霍桑实验广泛采用自由交谈的方法被认为是人力资源管理最实用的技术方法之一。

2.1 人力资源特征决定管理需要人际沟通

人力资源的特征为能动性，智力性，生物性、社会性，决定了人力资源独待的开发、利用、管理方法。人际沟通可以了解人的不同层次的需要(如生理需要，安全需要，社交需要、尊重需要、成就需要)。通过满足人的不同层次的需要，采取有效的激励手段从而提高人的能动性；人际沟通还可以提高人的认知水平、可以平复情绪缓解压力，一样发挥人的主观能动性；人际沟通使人得到友谊、尊重、温情、关怀等社会性的需要。沟通促使人力资源管理效能提高，使人力资源管理取得最大价值。

2.2 人力资源群体性决定人际沟通的必要性

人力资源发挥作用主要以群体的形式实现,人的潜力的发挥程度深受群体的影响。在微观人力资源管理中，即具体到某个单位，某个组织的人事管理，做到人力资源的有效利用最重要的手段是人际沟通。沟通能使信息、知识、情感在人群中传递顺畅，使某种共同的文化价值观念、历史传统、价值准则、道德规范得以形成从而营造一种民主、和谐的组织氛围。

2.3 现代人力资源管理思想决定人际沟通的重要性

现代人力资源管理的中心是“人”，是以人为本，人性化的管理。这也决定了人际沟通的必要性和重要性。现代人力资源管理是一种参与性,透明性的以人为本的管理方法,是和谐合作型的工作关系。要做到参与性及透明性必须进行人际沟通。

2.4 人力资源管理目标决定人际沟通的必要性

人力资源管理的目标：①取得最大使用价值。②发挥最大的主观能动性。③培养全面发展的人。人力资源管理就是对组织中人与人之间的关系调整，事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配对应，发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，最终实现组织目标。

2.5 人际沟通在人力资源管理各环节都得以应用

人际沟通是在组织人力资源管理中一种不可或缺的管理手段，在人力资源规划、工作分析、员工招募、绩效考评、薪酬管理、员工激励、员工培训等人力资源管理的各个环节都需要进行大量的人际沟通。

3 人际沟通概述

3.1 人际沟通的含义

沟通的传送者及接收者都是人，也即是人际沟通。人际沟通是在个体及群体之间进行信息传输，反馈，以努力达成共识，完成共同目标的过程。人力资源管理中的有效沟通是使员工的个人目标与组织目标相整合，形成有凝聚力的组织文化。

3.2 人际沟通的过程

人际沟通过程是信息传送者将获得的某种信息，以某种语言或者行为表示，用某种通路送达信息接收者，信息使接收者进行主观了解，加以判断后采取不同的反应措施。沟通的过程也是信息交换及处理的过程。

3.3 有效的人际沟通

一个成功的人际沟通，是传送信息到接收信息未被中断的完整性过程,在这个沟通过程中确保信息的完整性、安全性、可靠性以及接收者对信息处理的正确性。信息发送者能正确传达想要传送的信息,信息接收者能正确了解信息传达者的意图。

3.4 人际沟通的要素影响

3.4.1 传送者与接收者

传送者与接收者的认知水平、价值观等差异会影响人际沟通的顺畅及准确性。所谓“对牛弹琴”就是这个道理。

3.4.2 编码与解码

编码就是传送者将要传送的信息转化为某种表达形式，如语言、文字等的传送信号。解码就是接收者将接收到的传送信号进行分析、判断。传送者的思想、观点和情感与接受者差别越大，沟通的准确度越差。

3.4.3 传送器与接收器

是指往外传递与接收信息时使用的工具和媒质。如人的眼睛、鼻子、耳朵等感觉器官。另一个是网络、电视、电话、报纸等现代工具来增加接收质量和数量。传送器与接收器品质的好坏直接影响沟通效果。

3.4.4 通道与噪音

通道是信息离开传递者到达接收者的传输线路，线路是否畅通直接影响沟通的效果，甚至造成沟通阻断。噪音是信息在传输过程中受到的干扰因素，会引起信息的失真，改变信息甚至将有用的信息“淹没”。

3.4.5 反馈

反馈是接收者对信息接收后所做的反应，反馈过程是一个逆向沟通过程。沟通产生的问题及障碍在反馈过程中同样存在。

3.4.6 结论

人际沟通的要素及过程决定了沟通可能产生的问题和障碍，是影响沟通实现的必然因素。

4 人际沟通在人力资源管理各阶段的具体应用

4.1 人力资源规划阶段

人力资源规划是人力资源管理的起始，要使组织的工作岗位安排和人员配备有个合理的计划。必须进行大量的人际沟通来了解岗位的需要，了解组织现状及发展变化从而引起组织的人员调整安排等，为制订人事决策提供必要的信息。

4.2 工作分析阶段

工作分析是人力资源管理的核心，为科学地开展招聘工作，合理地分配人员，公正地考核人员创造条件，对每项工作提供各种有关的信息。信息是沟通的前提条件，它可以通过有效的人际沟通获得。有价值的信息可使职位评价、能力评价公正合理，充分调动员工的劳动热情和工作积极性，增强组织的活力和效力。

以下就管理层而言来说明工作分析的接收、发送及反馈。

4.2.1 工作分析的信息接收

对某项工作的特点及担任该项工作人员要求的充分理解是企事业单位实现有效招聘、选拔和任用的前提条件;为准确有效地对员工进行评价，实现对员工公平合理的分配，就需要对员工的工作内容、质量、数量、劳作程度进行全面的了解;要使人与工作实现最佳匹配,就要了解各种工作的特征以及能够胜任各项工作的人员的特性。

工作分析通常采集有关特定任务的信息，确定关于某种特定工作的性质和工作承担者所需的技能。要做到这些必须运用不同的沟通手段及方式达到接收信息的目的。这些都是接收信息的过程。

4.2.2 工作分析的信息发送

为采集信息而发出询问信息。最终要将采集到的信息，提供并落实到每项工作的具体运用中。

4.2.3 工作分析对信息的反馈

如对员工满意度进行调查:设计调查表格,发放和回收表格,对表格中的数据进行处理,得出结论并反馈有关人员。

4.2.4 人际沟通的网络结构

工作分析的人际沟通不是单向的,接收信息和发送信息是两两相对的形成信息交流网。信息发送者和接收者的角色是不断转换的过程。所以有信息接收以信息发送为前提，信息发送以信息接收为前提。如在工作分析的调查阶段,主要任务是对工作的整个过程,工作环境、工作内容和工作人员等方面作一个全面的调查。运用到的编制各种调查问卷和提纲、面谈等手段都是双方双向反复的沟通过程。

人际沟通被工作分析广泛使用，它是一个完整的沟通体系：发出信息，信息传递、接收信息，反馈信息的全过程。反之，工作分析本身能反映各层管理者承担的责任和掌握的权利从而达到说明组织沟通方式的目的。

4.3 招聘录用阶段

充分了解各种工作的特性以及能够胜任各项工作的人，对担任该项工作人员的要求充分理解，是招聘、选拔和任用的前提。而招聘录用是双向选择的原则，势必涉及到用人单位和劳动者的反复的沟通了解，以达到各自选择的目的。沟通还能使双方了解到不足，做到自我完善。

招聘录用中信息接收、发送、编码及解码过程在资格审查、初选、面试、正式面谈等过程中充分应用。招聘录用过程中人员测试与甄选的方法：心理测试、智能测试等即为信息发送及接受过程。

招聘评估为信息技术加工处理的过程，也包含解码的过程。

招募信息的信息通道即发布渠道，主要有网络、报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会等，或是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招募。在外部招聘中的信息通道有广告启事、校园甄选、职业介绍机构、猎头公司等。

沟通方式的选择及应用。如根据非正式发布存在费用低、并乐意进行双向交流、速度快的优点以及覆盖面窄的缺点，一般在劳动力市场上明显供大于求，而且招聘层次不是很高时可以选用。

信息的反馈，收集应聘者的反馈信息。

4.4 员工激励阶段

选人、育人、用人、留人即人力资源的发展，激励，维护过程。创造满足员工各种需要的条件，以激发员工的动机，使之产生实现组织目标的行为过程。通过沟通了解员工的物质和精神方面的需要，并涉及组织对个人利益和需求的满足状况，建立起良好的物质环境和精神环境。增强员工的满意度而提高工作效率。

沟通可以减轻紧张感,被激励的员工处于一种紧张状态,为缓解紧张他们会努力工作,紧张度越大,努力程度越高。通过沟通满足员工的需要,紧张将会减轻。

沟通了解员工需求以“需要理论”为指导,有针对性的,分层了解需求。并将沟通结果应用到员工激励方面,使激励做到有效,合理。激励需要借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

信息沟通贯穿于激励的始终，从对激励制度的宣传(编码并发送信息)，组织成员个人的了解(接收信息)，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价(信息反馈与信息解码)等，都依赖于人际沟通。企业组织中人际沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。促使组织进一步了解其成员并不断改进其激励机制。

4.5 绩效评估阶段

通过沟通了解、分析和评定各个职务的性质和要求，了解承担该职务的人员工作质量，数量以及胜任条件，以此作为任免奖惩、报酬和培训的依据。绩效的反馈(信息反馈)会带来更高的绩效。

4.6 人力资源开发与培训阶段

通过沟通明确从事某项工作应具备的技能、知识及各种要求，了解受训人员的实际情况，有区别、有针对性地安排培训内容和方式。要做到学用一致、按需施教、严格考核和择优奖励,成本效益最大化，必须进行人际沟通。

5 人际沟通在人力资源管理中的作用

5.1 沟通可为人力资源规划工作分析提供必要的信息

有效的人际沟通可使组织人力资源与未来组织动态变化相适应。组织获得相应数量、质量和各种种类人员的补充，还可以极大满足个人利益的需要。有效的人际沟通还可使工作分析获得准确的特定工作岗位信息和能够胜任岗位人员的特性，确定一个明确的职务工作规范。

5.2 人际沟通可使招聘富有成效

人际沟通可以使组织吸收到真正适合的人，以满足组织的各项工作需要。在招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、应聘者申请，接下来的对应聘者的资格审查、初选、面试、考试、体验，最后进行人员甄选等过程中，招聘人员与决策层、用人管理层、应聘人员的深入细致的、合理的和富有成效的沟通，使组织和被聘用人员各取所需。

5.3 沟通可使组织结构合理，人员有效配置

每个人的动机不但复杂而且变动很大，形成不同的动机模式，通过随时的沟通了解组织内不同人的动机、了解不同人的“天赋良能”，可以因人而异地采取灵活多变的管理方式使人之所长发挥到圆满。通过人员的有效配置使组织为发展而引起的结构调整更加合理。

5.4 沟通可起到激励作用

有效的沟通可以让员工有较高的激励水平，发挥员工的最大能动性，使组织达到预期目标，并实现个人目标。从激励制度宣传、对组织成员的了解直至对员工行为的规范和工作结果评定的沟通过程都是使激励发挥效力的过程。

5.5 沟通对培训和开发具有重要意义

人际沟通可以使培训达到学用一致和按需施教的效果，人际沟通还是降低培训成本保证培训质量的前提，并能极大开发员工的知识和技能，改善员工的工作态度和激发员工的创新意识。

5.6 沟通对绩效评估的作用

人际沟通可建立客观的、合理的、准确的绩效评估标准，提高评估的实用价值。通过沟通了解工作要素，根据工作要素制定绩效评估标准。再通过沟通让员工明白自已工作的程度和与组织要求的差距，从而有针对性的学习和训练，改进工作方法达到组织的要求。

组织对成员的工作及结果进行测评的沟通过程，能了解到员工完成任务的数量、质量及效率，从而了解员工工作的优缺点，在薪酬、职位方面给予变动。

5.7 人际沟通对组织文化建设的作用

组织重视群体协作和团队精神。沟通是企业文化建设的需要，沟通使人力资源的管理和使用统一于共同的指导思想和经营理念中,会聚到一个共同的方向。

总之，人力资源管理是要在组织中形成一种沟通对话的机制进行各种管理，以达到人力资源管理的目标，最终达到组织目标。

6 人力资源管理中沟通问题的影响因素

6.1 个体智商情商和价值观对人际沟通的影响

组织中的人受教育程度、文化背景和个人阅历各不相同，表达、理解能力也不同。这些因素都会对人际沟通造成影响。不同文化层次的人之间沟通表达方式和接收方式要相对应，沟通才有效。知觉偏差将直接影响沟通的准确性。

6.2 管理者与员工在组织中的权利地位对人际沟通的影响

管理者传达组织中的制度、程序、规则，实际上是利用沟通实施对员工的控制，员工必须遵守。个人在组织中的权利取决于他在组织信息沟通中的地位。管理者在沟通中往往处于主导地位，员工处于接收信息的被动地位。员工进行信息反馈时对于自身的利益考虑以及为回避风险，传递给管理者的信息倾向于附和管理者的愿望，传递一种失实的信息。让迷信自身思维方式的管理者不能了解别人，也认不清自己。员工的反馈信息是否顺利，取决于管理者的沟通意识够不够，管理者是否有意搭建反馈信息接收平台。

6.3 组织结构及沟通机制的不完善造成沟通不畅

一方面，沟通中的反馈机制是重要的一环，很多组织反馈机制不完善。另一方面，在信息正向流通过程中，大多数组织结构是“金字塔”型，造成信息层层传递，传递环节多，过程长和速度慢，甚至信息传递过程中造成失真和流失。如果沟通机制中的沟通渠道过多，容易造成信息量过大，超过组织处理信息的能力，或者管理者因信息过多造成信息混乱或信息误解，甚至造成有用信息的搁置。

6.4 组织文化氛围对沟通的影响

当组织有一个民主的、和谐的氛围以及员工和组织的目标整合一致的情况下，沟通才能顺畅。由于个体或团体的认识差异而对同一事物产生不同的看法与态度，就可能引发冲突从而导致在沟通中对抗且不接收对方信息传递。比如员工不听从管理者指挥，管理者不接受员工诉求，组织中出现不团结、不信任甚至相互猜疑，在沟通中的信息就会被歪曲原意。

7 人力资源管理中人际沟通障碍的解决策略

7.1 提高人力资源的沟通意识和沟通水平

7.1.1 增强沟通意识

人力资源为完成组织目标而进行沟通时，因所处地位的不同，要求管理者有较强的沟通意识，才能建立建全沟通机制，使沟通畅达。员工也需要增强沟通意识，有表达的欲望，与领导交流互动，提高沟通效率。组织内无论领导或者员工都要学习相关沟通的知识与技巧，并运用到实践中去。

7.1.2 完善表达能力，深入了解沟通对象

上级为完成组织目标，综合自己的思想组织信息，要求准确的传达给每一位员工，需要对员工进行全面的了解，有针对性的做好沟通工作。如有的员工性格外向、思想活跃，沟通就容易进行。对一些内向、不善表达的员工，就要了解员工的背景、工作环境，选择通俗易懂的沟通方式，以达到较好的沟通目的。要使信息准确传达，一定要提高沟通表达能力。

7.1.3 把握好沟通时机，选择好沟通环境

沟通的效果会受到外部环境、沟通双方情绪的影响，要依据沟通的对象及相关的事件选择好的时机和环境进行沟通。比如表扬和批评员工就要及时，拖延时间过长，就起不到很好的沟通效果。表扬和批评如选择大众作为倾听的对象，要在公众场合进行。批评如以个体作为沟通对象，就要选择较私密的环境进行沟通。

7.1.4 根据沟通对象确定沟通的内容

组织内的人由不同的情况划分为不同的群体，应根据沟通对象的不同而确定不同的沟通内容。比如:在绩效考核中,工作成果可量化与工作不可量化的群体要使用不同的沟通方式及考核办法。再如在对员工激励时,对老职工、资历较浅员工及新员工采取不同的沟通方式。注重对老职工认可和肯定,最大程度发挥他们的特长。资历较浅的员工需要多鼓励,多交流并给予适当培训,让他们更好的胜任工作。对于新员工需要引导他们对新的工作环境、制度、工作职责等进行了解，尽快进入职位角色并融入组织，直到能独挡一面，完成重任。

7.2 完善沟通管理机制

上下行的沟通，往往是上级向下级的信息流量大，反馈信息的主动权也被上级控制，往往是上级主动接收反馈信息，信息才容易回流。有些上级领导不主动积极的接受下级的非正式沟通信息，甚至排斥、阻塞信息的上流。

沟通管理应有相关条例规范。需要建立反馈、监督机制，必要时进行过程跟踪。增进群众对政策的了解和监督,让群众对政策有一定的参与和发言权，实行民主管理；尽量减少信息的层层传递，利用有效的通道使信息快捷到达应覆盖的面；选择先进的、有效的沟通通道，如组织内局域网、宣传报道、领导信箱等。

有效利用现代信息技术,减少沟通的流动环节。如决策层要传达政策、精神、条例，利用局域网可避免层层传达,可做到信息一次性覆盖。设立领导信箱、领导热线、受理专项窗口，可使员工诉求直接传递给相关职能部门及领导，即可解决纵向流通问题。

横向沟通方面,在领导层面,制定定期碰头会；在业务层面,不定时进行业务交流、经验介绍等。

完善的沟通管理机制不但使信息流通畅达，而且可避免信息失真造成偏差。

7.3 建立健全和谐民主的组织文化、团队精神

凝聚力是组织发展的至关重要的一部分。提高凝聚力除了要完善沟通管理机制，还要求建立健全组织文化。组织文化使员工与组织的目标整合一致，使员工有共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范；使人际间的思想感情增进，建立坦率和信任的人际关系都有助于人际间的信息沟通。另外管理者有了团队意识，就会把被管理者作为自己合作伙伴，弱化自己的权力，进行富有成效的信息沟通。