跨国公司共享财务中心绩效考评的现状与思考

上海明若医疗器械贸易有限公司

概要：全球经济一体化，越来越多的跨国公司出于成本和效益的考虑，建立了共享财务中心，处理所有子公司的财务事宜，以实现财务功能共享。财务共享中心的管理，尤其是绩效考评，却面临着不少挑战。本文将围绕跨国公司共享财务中心的绩效考评存在的问题展开，寻求解决方法，以期公平客观评价共享财务中心的绩效，激励共享财务中心的员工工作积极性，为企业提供更有效率，更有价值的服务，促进企业发展。

一、跨国公司共享财务中心和绩效考评简介

共享中心是财务管理的创新和尝试，由于IT技术的不断进步，促使了财务共享中心迅速扩张，最早的财务共享中心模式，是专业分工原则在财务领域的应用，将企业会计准则的记账规则、应收，应付，总账，出纳等职能借助财务内部职能更精细、更专业的分工，借助核算流程的标准化，达到提高核算效率、降低财务成本的目的。

绩效评价体系，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。具体来说，绩效评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的绩效作出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。

如何有效制定和实施共享财务中心的绩效评价是企业发展必须面对和解决的问题。

二、现状及问题

以我所在的小型跨国医疗器械公司的绩效评价体系来展开，分析共享财务中心的绩效评价及问题。背景，共享财务中心设在泰国，负责亚太区30家子公司财务核算，报表分析。主要使用SAP核算，此外还购买了各种分析工具，如HFM，Blackline等。绩效评价体系：从财务视角和管理视角评价，运用关键指标和平衡计分卡考评。

财务视角，集中在数字指标上，如投资收益率，经营活动现金流量，应收账款周转率，流动比率，财务杠杆等。

管理视角，更多的是客户满意率(当地财务和管理层是共享中心的客户)，作业任务完成率及正确率等，人员流动率等。

考评模式：对部门绩效评价，关键指标法和平衡计分卡相结合。对个人的绩效评价，细化到工作量，个人职业素质，外部评价3个维度。员工的绩效考评成绩=部门成绩*40%+个人成绩*60%，具体描述如下：

(一)对部门的绩效评价：

1.关键指标(针对客观评价)占部门指标比重50%

1)每月人员流动率，设定一个标准比率，低于则加分，高于减分。

2)作业事故率，对每笔交易，差错额在5000美元以上或金额比例20%即为造成实质差错，属于作业事故，必须记录及通报减分。

3)创新奖励，对交易事项深入了解并提出切实可行的办法，特别是运用国际会计准则对一些会计事项的处理提出优化解决方案。

4)财务比率，如存货周转率，应收账款周转率，流动比率，经营活动现金流量等。

2.平衡计分卡占比50%(针对主观评价)，所有的考评项列在计分卡上，由上级管理层和服务的各个子公司财务和管理层匿名分别打分，按月汇总。

(二)对个人的绩效评价：

1.个人职业行为规范：作业完成率，作业差错率。部门指标分配到个人，如应收账款周转率分配给应收会计，财务杠杆分配给资金经理等。

2.外部评价，主要是指客户投诉率，有投诉才计算，没有投诉，直接满分。

3.创新能力：对会计业务的深入思考，提出创新的解决方法，以实现公司效益最大化。与部门的创新奖励相结合，可以重复计算。

(三)从近3年的实务操作中看，共享财务中心绩效评价体系的设置尚属科学合理，但在实际操作中由于其特殊性及操作中过分强调某一项而导致本末倒置，违背了绩效考评的初衷，财务共享中心出现以下的问题：

1.财务共享中心定位不准确，导致考核偏离，共享在服务还是监督？是公司管理层的必要补充，还是有效监督公司业务的部门？一般跨国公司认为，共享中心位于总部，自然是凌驾于各子公司之上，正如我司现在面临的情况，共享中心定位是服务中心，但实际操作中往往仅仅“共享”而不“服务”，总是越界，试图凌驾于本地之上，与本地财务及业务人员沟通困难，不能有效的解决财务问题。此外，臃肿的总部机关产生官僚作风。大量人员集中在总部，造成服务意识淡漠，机官僚作风严重，非但没有提高企业管理效率，反而降低企业管理效率。

2.财务共享中心部门考核指标，过于僵化，流于形式，比如：客户满意率，(怎样才算客户满意，是按客户的指导做账而不考虑会计准则的要求吗？)考核时不能实际落地操作，即非常高大却不切实际的指标，导致对整个部门的考核有失公允，挫伤部门积极性。

3.离职率近几年居高不下，有些简单的岗位半年就换人。共享财务中心的留不住有才华有想法的人才，也限制了共享财务中心职能的发挥。

(四)同时对财务人员的考核也出现了以下问题：

1.以完成的工作量作为考核标准，使得共享财务人员流水作业，只考虑数量，机械的输入凭证，没有思考与分析，失去了财务存在的意义。财务分析人员不了解当地情况，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将企业业绩的实际情况以及对企业财务管理的影响表达出来，丧失了财务分析的价值。

2.由于分工不同或利益缘由，共享中心财务人员与本地财务人员格格不入，造成对会计业务事项的错误判定和错误处理。产生巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会。

3.财务人员脱离业务，可能沦为简单的操作辅助岗位。业务简单，仅以完成的工作量来考核员工，导致人员重复操作，不加思考，而有思想的员工上升无望，就会离职，造成共享财务中心人员不稳定。

三、产生原因

出现以上问题的原因可以归纳为：

1.财务共享中心的定位不准确。

2.沟通，没有自由的反馈沟通渠道及有价值的输入。容易出现本末倒置。

3.分离，本地化与国际化背道而驰，人员之间矛盾重重。

4.考核维度设计有待提高，激励作用有限，“人”和“绩效”之间的界限不清楚。

四、解决方法

如何进行绩效考评管理，避免以上问题？

第一，共享财务中心的定位，提供共享服务。重在服务，服务对象是各地分支机构及总公司管理层。从财务角度出发，用财务语言记录和评价各地经营状况，为公司管理层决策提供财务数据和财务支持。

第二，对共享中心的考核目标，充分沟通，上下传达，确保对考核目标的理解一致，后续行动才能达到一致。利用OKR(目标与关键成果法)对目标进行不断沟通、定期一对一面谈，促进员工成长、高频调研，听取员工声音，提高敬业度，即时肯定，不定时赞赏，360度反馈，注重反馈而非考核。

第三，三维结合：本地化与国际化相结合，分析人员与一线人员相结合，柔性考评与刚性考评相结合。

1.本地化与国际化相结合，共享财务中心实现了财务的统一管理，但对税务，财务分析等却很难整合，需要本地财务人员和共享财务人员紧密结合，共同为企业发展出谋划策。充分考虑各地税务政策的要求，对信息化系统投入要高瞻远瞩，充分考虑实际需要，比如目前的SAP系统，可以基于一套基本会计数据，按不同的会计准则产生不同的报表，以满足当地税务的需要。所以对考核指标的设计，必须加入满足当地财务人员的需求，并及时解决此类需求。当地的税务需求作为柔性指标，一地一政策，柔性评价。

2.分析人员与一线人员相结合。财务共享中心分析人员不能简单的坐着办公室里看数据，也要与各地一线人员多沟通，多了解实际情况，客观分析企业经营中的问题，提出解决方法。在对共享中心的考核中，服务的范围要扩大，不能紧紧满足于记账及简单的财务报表(资产负债表，损益表)。经济形式的变化，企业对管理报表的需求越来越多，共享中心要体现服务的价值，多提供有价值的分析报表，据此，应加入与一线人员共同考核的指标，从一线了解业务，提供更有价值的分析报表。

3.柔性考评与刚性考评相结合，突出重点。不能仅以一项指标评定财务人员的业绩，尤其是碰到负面评价时，要多听听不同方面的意见，结合实际情况，客观评价。共享中心的考评里应加入客观调查的部分，所有的评价以事实为依据。同时跨国公司严格按国际会计准则制定适合本企业的具体会计业务操作手册，所有的会计业务必须遵循此准则和手册，特殊事项改变处理方法需财务总监或高级管理层审批。对此类刚性原则，在共享中心考评中要设立不违规原则与维度，此类原则应作为操作指引，不能违背，一票否决，一旦违反，所有考评即为不合格，其他全部归零。

4.考核维度的设计要有创新精神，体现共享的效率，在考核数量和考核质量取舍上，突出考核质量。同时对一些低级的重复的会计操作，可以借助自动化系统，由系统自动完成，财务人员着力于检查复核，与人工处理相比，自动化可以使总处理成本降低50%。以我司为例，员工报销基本实现了自动化，报销人员在SAP里提交报销，审批完成，系统自动过账，生成凭证，不需要财务人员再另行填制凭证。财务人员可以着重审核费用的合理性和真实性。从这点考虑，低级的数量考核指标可以不用纳入考核范围。

第四，组织落实，在组织上稳定财务人员，减少离职率。对于财务团队的建设，要切实加强，培养财务人员的职业素养和职业荣誉感。并尽可能的对财务人员的职业发展提供可能的上升空间，无论是纵向的还是横向的。组织及绩效管理建立了科学合理的内部组织架构、岗位职责、考评标准、汇报制度。财务共享服务中心遵循“业务归并、协作高效、人员均衡、跨度合理”的原则设置，并持续优化内部管理。

综上，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。由于考核系统的缺陷而导致财务共享中心不能发挥其作用，阻碍了公司的发展，与设立共享中心的初衷背道而驰，所以我们要充分认识到财务绩效考评中出现的问题，及时找到解决方法，才能发挥财务共享中心的作用。