浅谈龙口港财务共享服务中心建设

龙口港集团有限公司

一、引言

21世纪是一个挑战与机遇共存的时代，移动互联、云服务、物联网等新技术改变着各个行业，在快速变革的新环境下整合资源、加快转型升级，是港口企业在竞争中取胜的关键。其中，港口企业的新技术改革必然会导致财务工作的转型，而财务共享服务中心作为先行军出现在财务变革转型之中。

财务共享服务能够将分散于基层业务单位的、大量繁琐重复的、业务相近的会计核算业务，集中到共享服务中心，进行会计业务工厂化处理，实现流程化和标准化，达到降本增效、加强管控、提升客户满意度、完善业绩评价指标、提升管理效率的良好效果。笔者拟结合龙口港的实际经营模式分析了财务共享服务中心建设的必要性，为龙口港建立财务共享中心提供了方案以及建议。

二、财务共享服务中心建设的必要性

(一)国家政策鼓励企业建立财务共享中心

财政部印发的《企业会计信息化工作规范》、《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，国务院国有资产监督管理委员会《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中都曾提及：大型企业、企业集团、具备条件的企业应当在集团层面建立财务共享服务中心，表明国家提倡、鼓励有条件的企业建立财务共享服务中心，国家出台的这些文件为企业建立财务共享服务中心提供政策依据。随着财务管理模式不断升级，龙口港应及时把握国家政策对财务共享服务中心的大力支持这个契机，快速实现财务共享中心的建立。

(二)财务共享能够为龙口港财务管理工作转型提供有利条件

传统会计工作中，财务部门主要行使监督职能，财务人员的主要工作停留在财务基础核算、资金收付结算、报表编制等。龙口港集团领导多次强调并提出，目前的财务报表数据不是他们所需要的，财务人员在行使好监督职能的同时，也要行使好服务职能。传统的会计工作已不能满足企业发展对财务信息的需求，需要更多管理会计方面的支撑，需要财务人员把更多的精力放在生产经营数据、预算管控、经营业绩分析、绩效管控等方面，需要实现从财务会计向管理会计的转型，财务管理需要从价值守护向价值创造转变。通过建立财务共享服务中心，可以将繁琐、类似的会计基础核算集中起来，达到降本增效、加强管控的目标，让财务人员从基础核算中解放出来，集中精力从事集团战略财务和基层单位业务财务，实现财务与战略、业务的一体化，真正做到管理会计落地实施。

(三)龙口港目前的经营模式急需建立财务共享服务

我国港口处于过剩时代，尤其是北方港口，面临收入增长缓慢、成本大量增加、对分子公司集团管控薄弱等突出问题。随着招商引资、合资合作的加大，龙口港分子公司、合资公司成立日渐增多，财务机构庞大、委派财务人员众多，财务基础核算数据量大，合并报表难度较大。财务共享服务中心的出现为这些问题的解决提供了很好的工具和平台，将分子公司的会计工作实现集中，集团公司内部机构调整时，对新增加分子公司及参股公司只需派遣业务财务人员，有效控制了财务人员数量。

三、基于财务共享服务的财务管理实施效果

自上世纪80年代财务共享服务中心建立，在过去几十年里，共享服务中心和外包已经为90%的《财富》世界500强公司所广泛接受和使用。在中国，财务共享服务发展也很迅速，并取得了很好的成效，其优势和价值主要体现在以下几个方面：

(一)提高工作效率，促进业务流程标准化

财务共享服务中心依托于标准化的流程再造。标准化的流程首先可以提高会计核算业务的处理效率，通过固化的操作，达到业务处理的标准化、规模化和高效化。其次，标准化的流程可以消除业务处理过程中不增值或抵消的动作，提高工作效率。最后，标准化的流程可以明确划分相关部门的权限和职责，消除部门壁垒，激发员工的积极性，大大提高企业的运行效益和竞争能力。

财务共享服务中心建设是财务领域的变革，关乎所有财务人员，财务人员面临转型和转岗。财务共享服务的主要目的不是为了集中，而是为了分散，让财务人员深入到公司的生产经营中去，把真实的生产经营数据收集上来，把财务管理的理念传达到业务部门，灌输到生产经营活动中去。财务人员给相应的分为战略财务、业务财务和共享财务，通过财务共享，可以实现降本增效，实时监控财务状况和经营成果，统一标准与风险管控，强化财务管控，将集团财务从繁琐的事务中释放出来，使得其精力得以集中在核心管理业务，业务财务人员成为业务信赖的财务伙伴，真正做到为企业创造价值。

(二)统一业务处理标准，便于集团管控

集团管控是财务共享服务中心建立的首要目标。财务共享服务中心通过对不同行业、版块业务的梳理，进行流程再造，统一业务流程标准，通过跨组织工作模式，整合集团全部会计资源进行“战略财务——共享财务——业务财务”有效分工，共享财务负责对各级企业的会计业务处理，解决了不同企业会计水平参差不齐、业务处理标准不统一的问题，解决了个别公司业务处理不及时、收入成本跨期的问题，能够使得财务政策得到坚决执行，便于集团及时、准确的掌握真实的生产经营数据，为经营决策提供支撑。

(三)提高信息管理能力、节约成本

在统一的共享服务系统平台中，业务系统与财务系统实现数据对接和校验。业务流程中，相关的审批与复核由系统自动完成，保证了信息的透明可查。在财务共享服务中心，业务单据被随机的分配到财务人员中，串通舞弊的可能性大大降低，任何一笔业务都可通过系统查阅，对集团彻底透明。报销系统与预算系统对接，加强了预算的管控能力，超预算的单据在追加预算前将无法在系统内提交，将预算变为事前控制。另外，财务共享服务平台通过业务流程梳理，将业务细化、流程标准化、操作简单化，业务集中处理，人员集中办公，压缩了财务人员数量，节约了人力成本。

(四)提升员工和客户的满意度

财务共享使财务处理效率得到普遍提升，加快了财务单据处理和报销款项到账的速度，提升了财务部门的满意度。业务财务深入到业务部门，参与日常生产经营合同签订、经济运行分析、绩效评价等，提供财务分析和预算管理等经营决策，成为业务信赖的财务伙伴。

财务共享服务中心给客户提供财务、人力资源以及信息技术等服务的效率和质量显著提高，提升客户的满意度。

四、龙口港建立财务共享服务中心的优势

(一)龙口港主业突出是建立财务共享服务中心的先天条件

龙口港在行业特征上具有建立财务共享服务中心的先天条件，主要表现在：经营范围主要为散杂货业务、集装箱业务、仓储堆存业务、代理业务，业务模式相对单一，主业突出，便于规范化和标准化。龙口港成本金额大但包含的内容也比较单一，其中人工费用(含外付劳务)、财务费用、折旧及摊销占成本的比重接近80%，比较容易实现整体标准化管控。以上特点正好与财务共享中心需要业务的财务处理标准化这一要求相吻合，为建立财务共享服务中心奠定了良好的基础。

(二)财务集中核算为建立财务共享服务中心奠定基础

目前龙口港实施的是本部分公司集中核算模式，这种部门的集中管理节省了大量财务人员。但集中财务核算并非财务共享，会计集中核算缺乏后期财务共享服务中心所进行的持续流程优化和全面的运营管理优势。现在，财务共享的理念逐渐深入龙口港当前的集中管理模式中，财务集中核算正在逐步的向财务共享服务中心转变，财务集中核算也为建立财务共享服务中心奠定了基础。

(三)集团领导对财务共享服务中心的大力支持

目前，龙口港财务主要精力专注于会计核算，行使会计监督职能，会计服务职能相对较弱，无法满足生产经营的需求。集团领导对财务工作提出了新要求：由传统财务会计转型到管理会计，财务功能前置，财务人员全面参与到合同签订、重大投资项目的论证等，全面了解公司实际经营情况，参与管理活动，实现业财融合。领导对财务工作的新要求也恰恰表现出龙口港对财务共享新理念的需求，而财务共享服务中心无疑是实现这一目标的理想解决方案。只有得到管理层“一把手”的全力支持，那么早日建立财务共享服务中心不再是空谈。

(四)龙口港具有统一的财务信息系统

当前龙口港实行集团一套统一的财务系统，并实现高效的账表一体化、核算与资金一体化，总账核算、资金管理、网络报表、固定资产管理、预算管理均为用友NC5.7。财务系统自身的高度统一、集成极大的提高财务业务处理的自动化、标准化，为解决财务转型、实现财务共享提供了良好的基础。

五、龙口港建立财务共享服务中心的设想

建立财务共享服务中心需要重新分配组织的权利，现有的组织架构和管理模式需要进行较大的调整。财务共享服务中心的建立不是财务部门或某几个部门的努力和变革能够完成，需要全公司总动员，更要得到管理层支持，尤其是“一把手”的全力支持。

(一)明确战略定位

财务共享服务中心的建立首先要有明确的战略定位，它是财务共享服务中心建设的方向，主要包括战略目标选择、战略结构选择和战略职能规划三个方面。结合龙口港目前规模情况，财务共享服务中心的战略结构可选择将财务基础核算业务流程集中到一个共享服务中心处理的模式；战略职能初步设置为企业内部职能部门。战略目标分为三类：降低成本、加强管控和促进财务战略转型。战略目标在共享中心建设的不同时期也会有所调整，龙口港建立财务共享服务中心的战略目标初期可设立为：促进财务战略转型，提升财务部门能力、财务模式升级，提升财务服务质量。

(二)梳理、规范业务流程

流程梳理是财务共享服务中心建设的重中之重。龙口港财务共享服务中心建立首先要梳理业务流程，调研散杂货业务、集装箱业务、仓储堆存业务、代理业务主业的同时，要兼顾其他业务，做好战略规划，要考虑集团内全部行业，做到最细。在充分调研的基础上，梳理业务流程，进行流程再造，使其业务流程规范。在业务流程梳理的基础上，将各类业务设计成表单，每张表单对应不同的会计科目，再结合公司实际情况将表单进行组合，设置成工作流，最终达到流程信息化，系统自动控制。

(三)明确组织机构形式、合理配置人员

财务共享服务中心虽然承担了传统的财务会计的所有基础性工作，但由于其在职能定位上的不同及工作模式的重大变化，使得其组织模式必然与传统的财务部门有区别。财务共享服务中心建立之时，需要明确其在集团组织架构中的地位，即定位财务共享服务中心与集团总部财务部、成员公司财务部之间的行政关系，即隶属关系或是平行关系。为加强集团总部的管控能力，强化政策推行力度，加强财务共享服务中心与集团公司财务部的协作关系，龙口港可以选择财务共享服务中心和成员公司财务部隶属于集团财务部的行政关系。

财务共享服务中心配置人员要充分考虑到不同岗位的特点，有针对性的进行分析，避免人员冗余或不足，做到适人适岗。岗位设计时需要考虑岗位与技能匹配、岗位与能力匹配、岗位与发展空间匹配，有针对性的区分人群进行差异化管理。在财务共享服务中心人员招聘上，也要根据岗位特点，与个人能力、学历相匹配，充分的降低运营成本。

(四)建立统一、智能化的财务共享信息化平台

财务共享信息化平台是财务共享服务体系架构得以落实的基础和先决条件，搭建系统平台、整合企业现有的系统是财务共享服务实现的关键性环节。目前龙口港已经建立了财务系统(总账、报表、资金、固定资产、预算系统)、业务系统、人力资源系统、物资系统、物流平台等，这些系统缺乏统筹实施和整合，缺乏系统间的协同。财务共享服务的实施，既要统筹规划企业经营，又要将这些独立的系统进行全面整合，充分发挥各个系统的协同效应。

(五)合理规划财务共享服务中心运营管理体系

财务共享服务中心的运营管理是对共享服务中心进行设计、运行、评价和改造的活动，达到提高组织运作效益、协调组织活动的目的。财务共享服务运营管理体系的建立过程也是财务共享服务中心管理手段和工具不断完善发展的过程，可以实现管理手段多元化，使得管理更加规范有序。完善的运营管理体系是共享中心不断改进和提高的必要管理和支持，是将财务共享服务中心建成健康发展组织的有力保障。

六、结束语

财务共享服务中心是企业管理模式的深层次变革，随着云计算、移动互联网等新一代信息技术的广泛应用，港口业务复杂程度的提高，财务共享服务中心的管理模式和技术将进一步拓展，将成为数据共享中心、云服务中心，加快港口的转型升级，更好的服务于港口的经营管理，创造更大的价值。

然而，财务共享服务中心的发展之路是变革与稳定交互演变的道路，无论是变革还是稳定，始终存在运营风险，且贯穿于管理过程的始终。财务共享服务中心要接收先进管理和技术知识，适应自身不断变革的需要和应对风险的能力。变革的道路上，时刻要面对各类风险，要做到提前认识到这些风险的存在及其严重性，制定应对措施或备案，注重风险监控。