对标华为企业文化要先行

文=张 军

（作者为延长石油干部管理学院（党校）培训管理部副主任）

就企业文化而言，任正非给足了华为文化生长的土壤和空间。而JW集团不同，不单单说没有华为的土壤，笔者倒是认为，存在即合理，JW集团能扭亏为盈已经是自身企业文化在发挥作用了，那就是“红色引擎”，或者说叫“红色基因”，这家110年之久的百年红色老店自然有其强大的企业文化基因，下一步要做的就是在自身的强大的红色基因里结出果实来。

越来越多的国有企业打出了“对标华为”的旗号，于是，这些企业组织一批批的中高层管理人员到华为学习，JW集团就是其中一家，甚至在其官网最显著的位置打上了“华山论剑”的大红标语，并注上一行小字“取华为之长，补JW之短”。

资料显示，JW集团属于某省国资委主管的大型国有企业，其历史可以追溯到110年前国内首先发现钨的某钨矿，以及随后中华苏维埃中央临时政府成立的“某钨矿公司”，如今，作为行业的龙头企业，该集团公司注册资本29.7亿元，拥有成员企业117家，从业人员1.3万人。

对标华为，JW集团在一年前就开始了，2018年10月15日，JW集团高中级管理人才第一期华为培训班正式开班，全面开启了该公司高中层管理人才和核心人才集中轮训工作。紧接着，11月5日，又组织了第二期。

不仅仅如此，除了走出去，JW公司还引进来。2019年4月10日，华为技术有限公司高级副总裁一行来到JW集团交流访问。双方在数字分析与建模、云服务及智能制造等方面展开了深入会谈。从此，对标华为成为这家公司的一件大事，并且，将其写入了深化理解企业战略理念必须站稳的“五个立场”里，第一条就是“必须坚持自我批判，政治上对表党中央，经营管理上对标市场，对标国内外优秀企业”。

或许，JW集团可以代表很多国有企业，尤其是历史悠久、经历过起起伏伏的老牌国有企业。到底是怎样的初衷让他们去学习华为？本文不谈管理，单从企业文化的角度予以分析。

初衷：没有思想大解放，就不会有改革大突破

起初，JW集团自我剖析提出了几个问题：在改革开放进入不惑之年、各地发展百舸争流之际，在企业二次转型期起步的关键时刻，面对前进道路上绕不开、躲不过的各种难题和瓶颈，如何以更加开阔的视野，主动作为，更好地适应新形势新任务新要求？如何把握发展大局顺应大势，加强对重大问题的研究，更加清醒务实地探求JW集团高质量发展路径？如何以新担当新作为，让流淌着红色血液的JW集团书写新的荣光？

于是，带着这些问题与思考，JW集团提出“没有思想大解放，就不会有改革大突破”，进而提出对标华为，JW集团期冀在全集团来一次思想大起底、观念大解放，努力开创思想解放和改革发展相互激荡、观念创新和实践探索相互促进的生动局面，汲取华为的成功经验，努力开拓卓越责任和谐企业建设的新境界。

学习华为要学什么，JW集团提出了五点希冀：

第一，学习华为，要进一步丰富升华JW集团的企业文化理念。华为成功离不开“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”为核心的系列华为文化。学习华为，JW集团提出要把以“回归经营本质、坚守价值创造、奉行稳健经营、追求人正品真”为核心价值观的文化理念，更加有机地融入到集团的战略、流程与执行之中，成为公司的灵魂，成为JW基本法的核心。

第二，学习华为，要进一步强化战略的落地与执行。三分战略、七分执行。学习华为，搭建集团战略执行和管理平台，切实解决战略到执行“两张皮”问题，保障集团战略落地。要加强对人才、组织、激励、氛围的系统逻辑组合，重视统一的战略解读和清晰的战略解码，使战略分阶段分层次分解到具体的业务板块及业务单元，使每个单元都清楚自己的角色、位置和目标，推动主动作为。

第三，学习华为，要以自我批判的精神不断推进管理变革。一部华为发展史，就是一部“危机管理史”，同时也是一部“自我批判史”。学习华为，要总结重组以来的改革经验，以强烈忧患意识，持续推进变革。在变革中，坚持目标高于一切，不惧“削足适履”，先僵化、后优化、再固化。通过变革，进一步完善集团的管理框架体系，实现流程化高效运作。提倡高层做正确的事，中层把事情做正确，基层正确地做事。通过变革，进一步树立在变革洪流中的“船员”意识、转变“乘客”观念，将危机与压力传导到每一位员工。

第四，学习华为，要进一步加强流程化组织建设。借鉴先进经验，完成JW管理转型，尽快改变当前企业管理手段落后，数据和流程集成程度低等现状。通过流程化建设，明确业务活动的结构化流程，减少低价值、简单重复工作；通过流程化建设，各岗位行使规定的职权，承担应承担的责任，以下道工序为用户，确保流程运作优质高效，真正做到以制度和流程管人管事；通过流程化建设，探索打通面向客户的“铁三角”组织运作机制，打造过程可控、资源协同、结果导向强烈的高效运行机制。

第五，学习华为，要进一步完善联动考核与多元激励机制。考核和激励双重驱动是华为快速发展的秘密。学习华为，要让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感，以贡献者为本完善企业绩效管理，探索建设具有JW特色的绩效和激励管理体系。围绕绩效目标，采取以绩效为依据的薪酬、股权激励以及组织发展机会的多元激励。探索差异化管理、“多通道”职业发展，让各岗位干部员工始终保持高昂的奋斗精神。

真经也需要土壤 企业文化是关键

去华为取经，JW集团是认真的。希冀很多，而目的就是变革，给这家老牌国有企业带来突破。

然而，不得不提出的是，许多企业去华为取经，回来进行对标，组织编制了一整套先进管理的程序文件和管理制度，甚至改变了企业的组织结构，但实际运转效果差强人意。尤其是国有企业，毕竟土壤不一样，取回来的哪怕是真经也未必能生根发芽。笔者认为只有在华为的企业文化下才能有华为，在其他任何企业文化下都不可能复制第二个华为，国有企业也一样，只能在国有企业特有的企业文化条件下进行借鉴。可谓是“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”

还是以JW集团为例，其企业使命是钨业报国，产业强国；企业宗旨是奉献社会、服务客户、回报股东、惠泽员工；战略愿景是建设国际一流，行业领先，资源型、精深加工型的稀有金属产业集团；企业精神是创新、实干、担当、奉献；价值观是卓越、责任、诚信、和谐；发展理念是创新发展、高端发展、绿色发展、和谐发展；经营理念是回归经营本质，坚守价值创造，奉行稳健经营，追求人正品真。

一套完美的企业文化体系。可以看出，不管从使命还是愿景都是一家高精尖企业的模式，然而，这却是一家刚刚扭亏的企业。三年前，面对累计账面亏损34亿元、全集团负债高出工资总额20倍、低效无效资产及“僵尸企业”占57%的巨大压力，这家企业的掌舵人提出要大刀阔斧开展重组改革、提质增效、和谐稳定三场攻坚战。到2018年底，全集团消化历史潜亏等包袱14.6亿元，甩掉了亏损帽子，实现利润3045万元。用JW集团自己的话说是“把一个拥有1.3万名职工、4万多离退休人员的大型省属国有企业集团从濒临生死存亡边缘救活过来”。

是的，刚刚“救活过来”，JW集团便开始了华为的对标之旅。的确，这家JW集团的董事长也是名副其实的企业家，带领企业走出亏损，这已经是很大的成就了。但是，与华为的任正非文化还是不一样的，任正非拥有绝对的人权、事权、财权，三权合一，并且，他将自己的价值观灌输给了员工，至少能保证中高层能与他精神同步，从而减少了文化壁垒和内耗。就企业文化而言，任正非给足了华为文化生长的土壤和空间。而JW集团不同，不单单说没有华为的土壤，笔者倒是认为，存在即合理，JW集团能扭亏为盈已经是自身企业文化在发挥作用了，那就是“红色引擎”，或者说叫“红色基因”，这家110年之久的百年红色老店自然有其强大的企业文化基因，下一步要做的就是在自身的强大的红色基因里结出果实来。

分析完土壤，再看下企业文化，任正非说过“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”杰克·韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。可见企业文化在企业发展过程中是处于灵魂和决定性地位的。无论华为、阿里巴巴，还是亚马逊、谷歌等优秀企业，以客户为中心或者客户第一，都是企业发展的不二法则。

而国有企业作为党和国家最信赖的力量，有着自身独有的企业文化理念，这套体系里必须有政治性、民族性、群众性、实践性、创新性、传承性等方面。要引导每一名职工自觉地把自己的发展与企业的发展和国家的命运紧密联系起来，爱岗敬业，甘于奉献，立足本职岗位，以功成不必在我、建功必须有我的主人翁精神，扎扎实实地尽责履职，共同建立起积极向上干事创业的良好氛围。

华为很注重“人”这个因素，其实JW集团为代表的国有企业也是一样的，把企业的意志变为全体职工群众的共同意志，企业的目标变为全体职工群众共同奋斗的目标，职工群众就会把企业的事当作自己的事。这样，把潜在的生产力变为现实的生产力，职工群众在追求自身价值和实现人的全面发展的过程中，就会迸发出巨大的潜力和创新精神，就会转化为强大的先进生产力，在职工群众自我价值不断追求和不断实现的过程中，企业也就获得了强大的凝聚力和创新能力。

当然，企业文化也需要创新，也需要与时俱进，这也是企业文化建设的动力和活力所在。新时代国有企业发展面临的国际国内形势和各种影响企业生产经营的因素都在迅速地发生变化，职工群众的生产生活需求也在不断地发生着变化，国有企业的企业文化建设必须做到与时俱进，不断加强创新性，才能适应迅速变化的企业内外环境。

华为30年的成长、成功带来了一众粉丝，笔者认为像JW集团这样的百年老店也应该有自己的粉丝，毕竟企业的成长发展是一个长期的过程，特别是一个“百年老店”的打造需要几代人的共同不懈努力；同样，伴随企业成长而形成的企业文化建设也是一个企业发展过程中长期积累、不断丰富和发展的结果，企业文化也是几代人不断传承和发扬光大的。企业文化的形成本身就是一个长期的过程，企业文化体系的建立和优化不是朝夕之间便能成功的，一旦建立，就必须不折不扣地执行下去，这样才能最终实现以企业文化推动企业发展的战略目标。

不难看出，其实JW集团自己的文化底蕴就很丰富，尤其是红色基因的传承更是一个大宝藏，这正是JW集团企业文化的精髓。对标华为，企业文化要先行，认可并坚持自己的企业文化，发现其中的闪光点，培养自己的“华为土壤”才是根本。