国有企业组织绩效管理研究

申慧民

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）9-089-02

摘 要 随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视，企业绩效管理理论在最近几年被众多企业广泛运用在企业管理实践之中。但在实际运用过程中出现了这样那样的问题， 本文从目前企业组织绩效管理现状入手，着眼于国有企业组织绩效管理体系建设，通过对案例的研究分析，提出相应的解决办法，为国有企业组织绩效管理体系的建设提供解决方案，帮助企业解决组织绩效管理难题，使企业的绩效管理实践真正落到实处，使绩效管理成为企业战略目标实现的助推器。

关键词 国有企业 组织绩效管理 平衡计分卡

一、研究背景

近十几年来，随着国有企业法人治理结构完善，现代化的企业制度在国有企业中逐步建立起来，传统的经营理念也显现出当前现代化企业制度不相适应，国有企业关注企业价值体现、长远发展更为强烈，为此公司战略、企业愿景等热词也进入人们的视野。从国有企业经营的内外部环境来看，无论是国内还是国际市场竞争都非常的激烈，国有企业要想在市场竞争中占有一席之地，就必须“修身养性”，一方面加强内部自我修炼，提高自身核心竞争力，制定企业长远发展的战略。另一方面也需要放眼向外，积极参与国内国际市场竞争，学习一些先进的管理理念、新方法、新工具，及时跟踪国际市场发展的新动向，获取最新的市场信息，更好地适应外部环境的变化。在这种情况下，很多国有企业开始重视在组织内部开展绩效管理工作。

二、绩效管理理论

目前，企业经营管理已经踏进战略管理为主要内容的阶段，企业着实需要引进一些比较先进管理理念、新方法、新工具来评价组织的经营绩效，由此，目标管理、关键绩效指标（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡等技术方法顺应了时代要求，进入绩效管理者的视野。这些方法一方面从单纯的绩效管理上升到对企业进行价值管理、战略管理；另一方面从单纯的财务指标扩展到非财务指标。

三、公司组织绩效管理现状及存在的问题

（一）公司组织绩效管理现状

1.公司目前实施组织绩效管理所运用评价办法是在国有资产监督管理委员会颁布的中央企业负责人经营业绩考核办法基础上，结合公司的实际情况，制定了公司各经营单位年度经营业绩考核办法。考核指标体系由定性指标与定量指标两部分组成，逐步导入了平衡计分卡考核技术，实行年度考核与过程监控的考核方式。

2.经营单位组织绩效管理

定量计算指标：总收入目标完成情况、总收入增长率、利润总额目标完成情况、利润总额增长率、经济增加值（EVA）目标完成情况、经济增加值（EVA）改善率、资产周转率、收入现金流率、财务五项控制指标。

定性指标：重点工作指标、体系建设指标、创新加分项指标、管控减分项指标。

3.职能部门组织绩效管理

公司建立以考评委员会为考评中心的集体民主考核制度，考评运行过程遵循集体决策原则。组织绩效考核的内容由部门常规工作与专业化管理两部分内容组成。

常规工作主要包括重点工作、日常工作、协助性工作三部分。专业化管理是指职能部门在公司治理或两级管理中发挥专业化管理职能，考评内容可依据部门业务属性自行确定。部门组织绩效考核采用月度考核和年度考核相结合的方式。

（二）公司组织绩效管理存在的问题

1.观念陈旧落后阻碍绩效管理工作开展

由于国有企业传统的思维模式：“大锅饭”、“平均主义”、“小富即安”等一直以来成为国有企业“企业文化”的一部分，这种历史原因造成国有企业员工“不患贫而患不均”思想一直存在，使得缺乏竞争意识，对绩效管理工作有很大的抵触情绪，时常与绩效管理人员处于一种敌对状态，做起工作来敷衍了事，认为绩效管理工作就是例行公事，不积极、不主动不配合，客观上给绩效管理工作带来了障碍。

2.公司高层领导重视不够

就国有企业而言，绩效管理是一个一把手工程，但从公司的现实情况看，高层领导重视的程度还不够，仅凭一两个领导在推动，这就使得本来就困难重重地绩效管理工作更是雪上加霜。因此要想把绩效管理工作开展好，获得主要高层领导的支持是非常关键和必要的。

3.参与绩效管理的人员整体素质不能满足工作要求

在开展绩效管理过程中，管理主体和客体的素质差次不齐，绩效管理相关专业知识掌握不足，工作中没有相关的理论作指导，很大程度上影响着绩效管理开展的效果。

4.绩效指标设置不准确，缺乏科学性

在管理工作中绩效指标设置不准确、缺乏科学性，主要表现在一下几个方面：一是绩效指标的设置不能体现公司的战略，二者的匹配性较差，脱节的现象依然明显。二是绩效指标设置不科学。凭主观意识、喜好及平时印象打分的现象还比较严重，这样造成定性方面的考核就成了拍脑袋。很大程度上丧失了绩效管理的权威性与公平性。

5.过程管理薄弱，沟通不到位

绩效管理工作本质上看就是一个持续沟通的过程，在整个循环系统中通过有效的沟通共享信息，消除因沟通不到位导致的障碍。有效的沟通机制没有建立起来，本来通过经常沟通能解决问题因沟通不到位，问题越积越多，日积月累，小问题成了大问题，大问题成了老问题、死问题，解决起来非常棘手。

6.准备不足—平衡计分卡还停留在导入阶段

但从公司的目前情况看，无论是高层管理者还是中层管理者，或是一般管理人员对平衡计分卡的认识不足，运用效果欠佳。公司的基础管理薄弱，战略定位不够准确，稳定性欠佳；组织机构设置不健全，部门有部门之间职责模糊不清；財务管理仍停留核算功能上管理职能远远不够；市场开发能力差，市场体系建设还有待时日；公司内部业务流程混乱急需规范等因素制约了平衡计分卡的推进。

四、绩效管理改进措施及建议

（一）打破传统观念的束缚 加强学习

虽然打破传统观念对于国有企业来说是一件不容易的事情，但要想进一步推进绩效管理，提升绩效管理水平，冲破这种束缚就是不得不面对的现实，在国企中转变观念，引入竞争机制，树立以工作绩效说话的意识，营造绩效管理的氛围。另外加大宣传的力度，通过宣传使人们接受一些新思想、新观念，只有思想问题解决好了，绩效管理推进才不会有那么大的阻力。同时，无论是绩效管理者还是员工，加强专业知识的学習是非常必要的，作为绩效管理的推动者，只有掌握丰富的理论基础和实践经验，才能在绩效管理当中提供技术指导。

（二）科学设计绩效考核指标

（1）绩效指标的设定应与企业战略相匹配，从财务、客户、内部流程、学习与成长的四个方面开发关键要点，继而确定公司级关键绩效指标（key performance indicators，简称KPI），绩效指标是公司战略的有效分解。

（2）遵循关键绩效指标的设计原则。设计KPI关键绩效指标应按照SMART原则。

（三）加强过程管理，建立沟通机制

在开展绩效管理工作时从绩效计划的制定、计划的实施、考评、结果反馈及应用整个过程，沟通必不可少，建立一种长效的沟通机制，通过沟通加强过程管理，改变传统只注重结果不注重过程的行为，才能有效的推动绩效管理。但是在沟通过程中，沟通的主体、客体、沟通的内容、沟通的方式方法需要进行详细筹划，才能起到良好的作用。

（四）重视考核结果的反馈

事实证明，绩效结果反馈在绩效管理中发回的作用是不可替代的。通过绩效反馈不仅增加了考核者与被考核者之间进行有效沟通的机会，利用反馈的机会，一方面可以反馈被考核者在绩效实施过程中一些闪光点，提取一些好的做法、行为，实际上是对被考核者工作的一种认可和肯定，另一方面也反馈被考核者在绩效完成过程中存在的不足，需要在今后的工作中进一步改进，反馈结果就是解决问题的过程，从管理的角度讲形成闭环，不留死角。当然反馈的形式可以多种多样，根据实际情况选用不同的形式。

（五）拓宽考核结果应用范围

突破传统考核结果应用的限制，拓宽考核结果应用的范围：培训与再教育，这是更多子公司看重的方面。职业生涯规划。这是关注于公司管理层、员工长远发展的一个计划。根据目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径，不仅对目前子公司管理层绩效进行了反馈，还可以增加子公司管理层对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。

（六）加强基础管理，推进平衡计分卡实施

公司成立时间较短，基础管理薄弱，严重制约了公司整成发展，客观条件使得提升公司基础管理任重而道远。第一、清晰公司的战略目标、远景，只有有了目标方向，才会有前进的动力。第二、依据公司战略、经营目标完善组织机构，理清部门与部门之间职责，避免出现重叠或真空地带。第三、健全财务管理体系，发挥财务管理在企业管理中的杠杆调节作用。第四、加快公司市场体系建设的进程，维系好客户、开拓市场。第五、推进公司内部业务流程建设，规范经营管理，逐步夯实基础，稳步推进平衡计分卡在绩效管理中的应用。

（七）健全绩效管理体系

要想在国有企业有效的推进绩效管理，使绩效管理生根、发芽、建树，建立一套完善绩效管理体系是首要的前提条件。只有对绩效管理的概貌有一个全方位的健全，才能为日后有效推进奠定良好的基础。同时，适时的引进一些先进的管理理念、新方法、新工具，进一步提升企业的绩效管理水平，推动公司战略目标的实现。

参考文献：

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