施工企业核心人才职业生涯管理现状及对策研究

文/王帅

党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，传统疏浚市场持续萎缩，企业结构调整势在必行，抓住存量过剩与结构性紧缺这一主要矛盾，打造适应转型需求的人才供应链，是企业提高发展质量和效益、实现飞越的保证。

一、员工职业生涯管理的目的

（一）职业生涯管理的发展

美国人帕森斯于1909年提出“职业指导”的概念，标志着职业生涯管理理论的诞生。21世纪，中国学者归纳梳理职业生涯管理理论和方法，指出职业生涯管理的重要意义，是对员工进行潜力开发，帮助员工实现自我价值的重要手段。

（二）国有施工企业人才职业生涯管理的意义

自国家推进供给侧结构性改革来，积极推出“一带一路”“东北老工业振兴”“雄安新区建设”等发展战略，带给国有施工企业一轮新的机遇。核心人才个人价值的认知、职业生涯管理、青年人才的正确使用是员工实现个人价值的关键因素。留不住人、培养不出人、培养出来与发展不匹配等问题逐渐制约着国有施工企业发展。怎样培养、拥有、留住高素质的青年优秀人才，是国有施工企业领导层和人力资源部门的重要职责。

二、核心人才职业生涯管理现状

（一）企业特点

A企业是某大型央企的全资子公司，成立于1897年，主要经营航道疏浚、吹填造地、水工及基础工程、环保工程、勘察设计咨询等业务。

为使企业长远发展，A企业开展对标学习，引进及培养部分优秀专业性人才，组织构建先进的企业文化，企业员工综合素质不断提高，企业整体竞争力不断增强。

（二）核心人才职业生涯管理现状

A企业的人员结构有着施工行业的众多显著特点，例如：从业人员组成复杂；高学历人才占比不高；施工环境枯燥、恶劣，项目人员流动性大；对人才的培训难以全面覆盖；人才培养体系不健全、缺乏长期性、支撑性。

核心人才职业生涯管理仍存在着或多或少的问题：核心人才储备多以招聘形式为主，后续培训没有形成体系，忽视持续性关注；核心人才得不到关注及认同，对企业产生质疑，企业忠诚度不高，职业生涯与企业发展不一致；企业激励措施流于形式或因种种原因无法落实，个人发展的心理需求得不到满足；行业发展不好，员工薪酬待遇低于心理预期，收入分配不公平；职业生涯无明确定位，前景不清晰。

（三）核心人才职业生涯管理分析

为了更好了解A企业核心人才职业生涯管理现状，在充分了解A企业特点的前提下，针对核心人才确定分析内容，采用半结构化访谈和问卷调查的方式对公司中高层管理者、普通员工进行访谈和调查，主要内容有：企业文化、管理制度、激励措施、员工培训、职业发展前景、岗位职责履行等六方面。实际发放调查问卷108份，回收调查问卷105份，有效问卷102份，有效回收率94.44%。

通过问卷分析，三方面问题表现突出：一是职业生涯管理认知度方面，问卷显示有近50%的中高层管理者对职业生涯管理较为了解，普通员工中有三分之一不了解。二是职业生涯管理现状方面，A企业未形成或建立职业生涯管理体系，仅有零星的管理活动。三是职业生涯管理措施实施频率及有效性方面，使用频率较高的为员工电子档案系统、职位晋升通道设计、教育培训活动；有效性排前三的为职位晋升通道设计、三重职业生涯阶梯、较小评估反馈，均为传统的人事管理途径。由此可见，提高员工职业生涯管理认知，制定职业生涯规划，建立职业发展通道，提高企业人才职业生涯管理的可执行性迫在眉睫。

三、核心人才职业生涯管理存在问题

（一）核心人才职业生涯管理制度不健全

在人才选择的过程中存在一定的偏见和不足，过于重视人才的学历与工作经验，不能从综合素质与专业能力等多方面考虑人才的职业素养。

（二）薪酬体系不具备竞争力

人力资源管理体系不健全，未能形成有效的薪酬激励、考核评价制度，无法实现人力资源管理的及时创新，与市场化存在一定程度脱节、员工的绩效同效益工资的发放不能进行挂钩考核，“活”工资也变成了“死”工资。

（三）企业人才培养模式不合理

企业员工较为复杂，未能建立针对不同层级的培养体系，业务部门仅选择用人，认为培养人才是人力资源的事，未能形成统一体系，不愿参与人才的培养。企业在实际培训过程中，部分培训内容与实际工作脱节，教材存在不合理性和滞后性，受诸多因素制约，未能建立企业内训师制度，聘请外部培训讲师，讲授内容与企业发展契合度不高，培训效果不佳，学与用存在一定偏差，员工培训积极性降低。培训后能力提升与职业发展、薪酬奖励等关系不密切。

四、核心人才职业生涯管理改进的可行性分析

（一）员工职业发展目标应与企业战略目标契合

企业在进行员工职业生涯管理体系建设时，只有将员工发展和企业战略发展统一，“一荣俱荣，一损俱损”，才能提高员工的向心力和忠诚度，为了个人发展也就是为了企业战略发展而努力，达到共赢。

（二）建立适合的培训体系

A企业高精尖专业人才和复合型人才严重匮乏，无法支撑公司发展战略。主要体现在缺少支撑企业做大做强传统主业的骨干领军人才；缺少企业实现多元化战略发展的转型人才；缺少会经营懂生产的高素质复合型人才；缺少法律类、企业信息化建设等的服务型人才。四类人才缺失对公司做大做强传统主业、拓展新增业务领域，打好公司“十大攻坚战”造成严重制约。因此必须推进人才价值创造，打造专业队伍，构建合适培训体系，确保优秀人才供给，加快打造适应转型需求的人才供应链。

（三）设计多元化职业发展通道

公司要打破传统的职业发展通道，实现多通道并行发展，而不是以管理为主、技术与船员为辅的通道模式，实现人力资源分类管理，明确各类人员的职业发展方向。

（四）调整员工职业发展心态

必须积极完善内部竞争机制、奖惩制度和晋升制度，将职称等工作切实做到实处；创造良好的文化氛围及福利制度，企业的发展让每一个人分享，员工成为企业的主人，自己主动进步，在心理上争取员工的归属感和忠诚度。

（五）引导员工进行职业发展管理

员工的职业发展管理是需要员工和企业共同参与、共同维护，再好的制度，没有员工践行，也是不可能取得良好的结果，要积极引导员工进行职业发展的个人管理，明确个人的发展方向及通道。

五、核心人才职业生涯管理体系设计

核心人才职业生涯管理体系分为四个部分：基本条件、设计原则、实施策略、评价指标。

（一）基本条件

以员工个人发展为基点，以职业生涯发展为导向，构建人力资源管理各模块，通过职业生涯导向招聘、教育培训、薪酬管理等模块串联起来，进行动态管理，按照“适岗”合理配置人力资源。

（二）设计原则

一是以员工发展为中心原则，切实考虑员工个人发展，从薪酬、福利、企业文化等多方面让员工感到归属感，结合员工特点及能力合理设计职业生涯通道；二是员工发展与企业发展目标相契合的原则，在企业发展过程中，将个人利益和个人发展溶于企业利益和企业发展中，要多关注员工发展，同时兼顾公司发展，找到契合点，才能使员工的价值得到充分发挥，从而推进企业战略目标的有效实施，推进双方的共赢。

（三）实施策略

一是根据不同工作将职业发展通道分为专业管理、专业技术、专业技能、专业政工四条职业发展通道，要改变以往单一上升途径，增加负向激励，设置从上到下的通道。这一通道目的不是惩罚员工，而是提醒员工不能落后，需要不断进步；二是在纵向发展通道基础上构建横向通道，可以在不同岗位轮岗，通过动态调整找到真正适合员工并为之努力的岗位。

（四）评价指标

一是构建合理的评价标准：从反应层面、学习层面、行为层面、绩效层面四个维度来评估员工职业发展的有效性；二是构建合理的评价模式：从员工评价、组织评价、社会评价三个方面来评估员工职业发展可行性；三是构建合理的反馈及应用方式：效果反馈和个人认知结合，评价结果综合应用到职业升迁、职位变动、员工培训等方面，保证基于员工最为合适的职业生涯设计，培养复合型人才。

总而言之，要从企业自身，核心人才职业生涯管理存在问题分析入手，做好员工职业发展，提升员工能力，促进企业市场竞争力不断提升，以良好的人才储备和人才管理模式支撑企业转型升级发展有序进行。