核电厂日常计划管理与提升

朱立新

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）9-078-02

摘 要 核电厂日常生产活动以生产部门为龙头，日常计划带领整个生产团队确保日常运行和维修活动安全有序的开展，进而最终确保机组安全可靠运行。一个核电公司生存和发展的根本是生产，而生产安全和可靠的核心是运行。同时，维修部门也是保障机组安全的关键部门，日常计划的管理核心任务就是要能尽可能的为运行减负，为维修提供顺畅的工作流程。为达到以上目的，除了科学完善的计划流程外，还需要对既定管理模式的大胆创新。本文从当前流程的管控、管理优化和创新等方面阐述核电厂日常计划的管理和提升。努力打造一流的计划流程，培养一流的计划人才。

关键词 日常计划 组织职责 管理优化

一、工作流程中的五大生产岗位组织职责

（一）五大生产岗位组织职责的基本要求

核电厂一项维修消除缺陷或隐患的工作的开展，一般从缺陷或隐患的发现开始填写工作申请从而进入处理流程，计划人员分发工作申请后维修部门开始消缺工作的准备，完成工作准备后计划人员对工作任务的准备情况审核后将工作任务排入合适的窗口，运行人员实施所需的安全措施，维修人员在指定的窗口实施并在要求的工期内完成后运行人员恢复系统设备的运行。

对于定期触发的预防性维修或者定期检验系统设备运行情况的试验统称PM项目，由于此类工作是按照既定的周期触发的，故无需工作申请步骤，但后面的工作准备等一系列环节均与消缺工作一致。

为了对每一项工作的流程做到完整的控制，更为了对每一项工作的风险做到有效的管控，在对工作流程多年的实践经验总结后，提炼出运维活动所包含的五个环节以及对应五个生产岗位。对这五个生产岗位提出了明确的组织职责要求。

1.维修准备负责人。

工作文件包准备：组织完成规程、图纸、质量计划、维修方案等准备；特别需关注维修方案的风险分析，包括组织维修、技术、运行等各相关专业开展风险分析。

技术交底：针对工作负责人，组织相关部门开展技术交底，确保工作负责人对工作范围、工作内容、关键维修点以及风险点等内容清晰掌握。

维修方案偏差分析及调整优化：在维修工作实施过程汇总，对工作负责人提出的偏差，应组织进行维修方法、维修技能、维修操作、维修风险等分析，并提出调整方案。

2.技术负责人。

技术方案的确定：根据维修准备负责人或计划工程师的要求，组织开展技术方案的编制或技术风险评估等工作。

技术质量管控与偏差分析：维修实施过程中，对维修准备负责人提出的技术偏差，应组织进行偏差分析与优化调整，同时对维修过程中质量缺陷报告，重大不符合项，质量控制等问题组织处理。

维修效果评价与维修策略改进：完成修前修后状态评估，预维策略优化评估，维修防异物分析等工作。

负责组织开展设备管理日常工作：包括组织开展预维策略的管理，系统/设备性能监督与趋势分析，设备基础信息建立与维护，设备分级管理，敏感部件识别与缓解分析，备件技术质量管理，可靠性持续提升。

3.计划负责人。

计划窗口确定：负责组织计划窗口安排，特别关注机组运行风险识别、高风险作业识别及临时关键敏感设备识别。

工作准备与实施过程中计划执行偏差的管控以及工作组织工程的借口环节管控。

4.運行隔离负责人。

隔离方案编制：负责隔离风险评估，隔离边界条件、隔离方案编制、临时关键敏感设备识别及管控。

隔离实施及验证：组织开展隔离实施及有效性的验证。

高风险工作许可证：针对高风险工作，应组织专业队工作负责人进行风险交底及补充防范措施后再发放工作许可证。

隔离偏差分析及风险管控：对工作负责人提出的隔离偏差进行分析与隔离方案优化。

5.工作负责人。

主持召开工前会：组织相关专业人员对工作要点、职责分工、进度/质量要求、风险管控等确认。

工作现场实施：组织开展工作实施与管控，特别关注隔离偏差与维修方案实施偏差，向对应隔离负责人及维修负责人进行报告。

修后试验及反馈与改进：组织相关专业开展修好试验，并在工作完成后组织进行维修活动工作反馈。

（二）日常计划抓五大生产岗位组织职责的落实

依托五大生产岗位组织职责的要求，在落实已明确的职责的同时，针对每一个环节，计划工程师需介入抓责任落实。

1.工作负责人。

对隔离需求的正确性进行抽查

维修准备人对工期的需求符合工作实际。从已有预维工单的工时和后续执行消耗工时对比入手，先逐步解决预维工单的工期问题。同时，对于消缺工单，通过计划工程师的经验在计划会进行修改、强化，通过计划工程师的工作观察发现问题，要求整改。

维修准备人的风险分析。要求维修准备文件包时规范风险分析，填写的补充风险分析需体现与工作本身的紧密关系，并需就已分析的风险给出应对措施，以达到要求维修准备人能真正识别该工作存在的风险。

对于无需安措的工作的风险分析管控。鉴于配合工单多无需安措直接出票，其在风险分析时很少能真正将风险分析到位，比如在停堆风险的小三箱上更换门锁、比如关键敏感设备区域的清灰等，要求此类工作根据其工作环境具体分析误碰的设备以及管控措施。

2.技术负责人。

能要求技术负责人就某一重要维修活动提出有效的技术方案；

在维修规程中出现的技术偏差，能要求技术负责人组织偏差分析和整改措施；

推动技术负责人对关键敏感部件的识别和缓解分析，推动备件管理。

3.计划负责人。

了解每一个缺陷的对机组安全可靠运行的紧急程度；

能准备知道每一个缺陷的消除窗口；

消缺工作所受到的运行技术规范的限制；

主动查看负责机组当前缺陷的存量，主动推动重要缺陷的处理，特别是存在停滞因素的，更要推动停滞因素的消除。

4.隔离负责人。

组织对工作风险的分析，通过风险交底、工前会等手段抓落实；

在安全受控的前提下，合理安排已排程的工单能按时出票；

对于计划提出的消缺需求，能经过周到的分析给出合理的窗口；

能按照计划排程，合理按计划发放工作许可证。

5.工作负责人。

现场工作实施的按时开完工和工期管控；

现场工作实施的风险管控，包括文件包提及的风险和工前会要求的事项的落实；

对于高风险工作的安全监督人的责任落实。

二、日常关注管理偏差以及整改落实

生产计划人员在日常生产活动中承擔组织职责，同时也是贯彻落实厂长及生产领导管理要求的督办处室，对于管理上的偏差需重点关注。

（一）依托生产三会抓管理要求落实

生产早会上运行部门领导、厂长及生产领导提出的管理要求，后续要形成行动项跟踪。生产管理晚会上领导的要求，要主动提议形成行动项，并主动督促行动项进展，避免出现晚会上相关处室与会领导不清楚进展的情况。

（二）对延期工单进行管控

对生产早会上通报的延期工单，在日常计划会进一步与协调工程师确认延期原因。对因工作准备造成的延期以及延期7天及两次以上的，将相关延期信息汇报厂长，并在管理晚会进行通报。

（三）起到居中协调的作用

当维修、运行和其他生产部门在生产活动流程中存在矛盾时，组织协调，保证生产流程顺利运作。

（四）对工作组织过程进行监督

安排计划工程师全员以及处科长选取典型工作，结合五大生产岗位组织职责的要求，对选取的工作进行全过程的监督（观察指导）。从计划工程师的角度确保工作控制的有效性，并以此敦促各环节组织职责的落实。

三、日常计划管理优化

（一）缺陷分级管控

将现存缺陷严格按照CM（纠正性维修）、DM（选择性维修）、OM（其他类维修）进行区分，并对各类缺陷进行二次分析。

针对CM缺陷，按照重要性分为S、A、B三个层级，建立生产计划处处领导、科长、计划工程师三级督办制，各级定期回顾所督办缺陷的进展，推动停滞因素的消除，推动重要缺陷的及时处理；

针对DM缺陷和非重要CM缺陷，建立挂接PM项优先机制，优先安排在可挂逻辑的PM工作。同时，建立检修设备功能组，将缺陷组成缺陷团在同一窗口一并处理，减少运行的重复隔离，以及维修部门的过度维修。为了避免缺陷处理因此被延误，设定最长宽限期和同一边界内最大累积缺陷数限制。

针对OM缺陷，建立同类型缺陷通票处理机制，目前已有部分执行，但存在处理迟缓的问题，需强化和推动。在此机制上，需设定同类型缺陷的最长宽限期和最大缺陷数限制，减少维修工作准备和实施的成本消耗。

（二）取消对缺陷数量的指标要求

缺陷的数量仍需统计和通报，但取消对数量指标的要求和关注，减轻维修人员疲于消缺的压力，提高维修人员对维修质量的关注。

由于该指标的存在，导致数量庞大的OM类缺陷中隐藏着CM和DM缺陷，甚至可能有些重要的缺陷被忽视，也导致维修人员不经详细的分析轻易放过重要的缺陷。

在缺陷总量通报的同时，通报等备件数量，并分别设定其占缺陷总量的考核比例进行相关处室绩效考核，提高配合处室对生产支持的力度。

提高对S和A类缺陷的关注。在早会和晚会通报缺陷总数的同时，重点突出各机组S和A类缺陷的详细情况，以及制约因素。

四、结语

计划安排的合理性和科学性一直是核电厂计划人员追求的目标，在日益严苛的核安全监管形势下，核电厂的运维活动首先把好计划这道关，筑牢计划这道屏障。通过将运维活动全过程各个环节的分解，明确各个岗位的组织职责，同时辅以计划人员的监督，找差距、抓落实，在很大程度上较好地解决了如何确保计划工作安排的合理科学，如何确保整个运维活动的安全，如何将日常计划安排的更顺畅，减少运行和维修的重复工作，减少设备的过度维修等问题。